Em busca do novo

por C. K. Prahalad HSM Management

Este artigo contem extratos da entrevista publicada na edição no 7 da revista HSM Management, onde Prahalad discute a importância do crescimento para as empresas, explica por que é preciso esquecer as lições do passado, mostra como identificar competências essenciais e detalha o caminho para descobrir quais serão elas no futuro.

 

As mudanças drásticas que o mundo empresarial vem sofrendo, como a globalização, por exemplo, demandam uma nova maneira de fazer as coisas.

Na década de 80, a preocupação de reduzir custos, resolver o problema da capacidade ociosa e melhorar processos administrativos levou algumas empresas a fazerem muita reengenharia, muito downsizing, corte de níveis hierárquicos, enfim, esforços para ganhar eficiência na velha maneira de fazer as coisas.

O que se provou nos anos 90 é que esses esforços eram necessários, mas não suficientes para a sobrevivência das empresas. Estão sendo criadas novas estruturas industriais com exigências muito diferentes. Por isso, cada vez mais pessoas estão se voltando para novos paradigmas e novas ferramentas estratégicas como as que trabalho.


Quando as pessoas discutem globalização, estão na realidade falando sobre clientes mundiais e oportunidades mundiais.

A China e a Índia, por si sós, poderão representar de 30% a 40% das vendas de muitas companhias multinacionais nos próximos 5 ou 10 anos. Isso altera fundamentalmente a maneira de elas funcionarem. Significa, por exemplo, que as empresas dos EUA, da Europa e do Japão terão que retirar recursos significativos dos mercados tradicionais e transferi-los para novos mercados - o que inclui o Brasil.


As exigências para o desenvolvimento de produtos para novos mercados estão mudando com a globalização.

Tradicionalmente as companhias multinacionais levavam para os mercados em desenvolvimento os produtos que já possuiam. No entanto, as exigências para o desenvolvimento de produtos em novos mercados estão mudando. Por exemplo: a italiana Fiat recentemente fez o contrário no Brasil com o automóvel modelo Pálio. Seu desenvolvimento foi totalmente orientado para mercados em desenvolvimento - e o resultado é um sucesso.


Há um limite para quanto podemos reduzir os custos; ultrapassado esse limite, destrói-se completamente o estado de ânimo na organização. E, se você quiser recuperá-lo, terá que crescer.

Nesses novos tipos de ambientes empresariais criados com a nova logística mundial, as vendas pela Internet e o comércio eletrônico, os executivos devem buscar essencialmente duas coisas:

1. Fazer uma empresa crescer e criar novos negócios, de tal modo que a administração dedique tanta atenção às receitas como aos custos.
2. Conhecer quais são as implicações de todas essas mudanças descontínuas, tanto para a estrutura administrativa interna como para a maneira de competir.

Na realidade, ambas as coisas podem ser traduzidas como perguntas estratégias por fazer:

• Como criar novos negócios?

• Como aproveitar os negócios já existentes em uma escala mundial ?
• Como alocar recursos ?
• Como estabelecer, acomodar e alavancar as novas tecnologias emergentes ?

O velho padrão de comportamento pode se transformar em uma grande fraqueza.

Com o tempo, toda empresa sólida acaba desenvolvendo um padrão de comportamento e, via de regra, passa a dizer as pessoas: É assim que fazemos as coisas por aqui . Essencialmente, no entanto, o que ela está dizendo é: Nós desenvolvemos essa estratégia há 20 ou talvez 30 anos. Funcionou muito bem e a transformamos em um dogma. Afinal as pessoas estão acostumadas a trabalhar desse modo.

Tudo estaria bem com esse padrão se a meta da empresa fosse simplesmente aumentar um pouco a eficiência no paradigma existente. Entretanto, com a necessidade de desenvolver um novo paradigma, o velho padrão de
comportamento pode se transformar em uma grande fraqueza.

Quando uma empresa brasileira se perguntava algum tempo atrás quais são meus pressupostos sobre a natureza da competição ? , a resposta seria o mercado pode ser protegido por tarifas ou regulamentação
governamental. Ora , esse pressuposto deixou de ser válido. E se a pergunta fosse quais foram as competências que desenvolvi para competir? , uma das respostas anos atrás seria manter ótimo relacionamento com os governos, federal, estadual e municipal a fim de proteger meus negócios.

Esse pressuposto também deixou de ser válido, pelo menos na maioria dos setores. A empresa deve deixar bem explícitos quais são seus pressupostos competitivos, suas resoluções sobre como dirigir o negócio e suas
fontes de vantagem comparativa e, então perguntar-se:

• Quais pressupostos já não são mais válidos hoje ?
• Quais devem ser os novos pressupostos ?
• Como mudar diretrizes, procedimentos, estruturas analíticas ?
• Como alterar o modo de alocar recursos e recompensar o desempenho dos funcionários ?

Algumas vezes será preciso dizer o que era outrora uma vantagem essencial para nós tornou-se uma grande fraqueza .


Nem toda a tecnologia do mundo poderá nos salvar se não estivermos dispostos a esquecer a maneira antiga de fazer negócios e aprender uma nova.

Esquecer a maneira antiga de fazer negócios e aprender uma nova não é fácil e constitui uma mudança tremenda. Pouquíssimas empresas estarão aptas a realizá-las se não refletirem muito explicitamente a respeito
da questão e não tiverem um processo instaurado para isso.


O primeiro motivo para crescer é a busca do aperfeiçoamento contínuo. Além desse, crescer ajuda a convencer que a cultura interna é vibrante e envolvente e atrai jovens talentosos.

O primeiro motivo porque uma empresa precisa obrigatoriamente crescer é bastante simples: A busca do aperfeiçoamento contínuo. A implicação desse aperfeiçoamento contínuo é que , cada vez mais, precisamos de menos e menos pessoas para realizar o mesmo trabalho de antes. De modo que a pergunta passa a ser : o que fazer com os funcionários excedentes ?

Se não estivermos crescendo, a consequência natural será despedí-los. Com isso, os funcionários logo aprendem que, se melhorarem seu desempenho, perderão o emprego. É por isso que as empresas que buscam o aperfeiçoamento contínuo sem crescer acabam, após certo tempo, deixando de se aperfeiçoar. Então, aperfeiçoamento contínuo e crescimento contínuo precisam caminhar de mãos dadas.

Mas não basta aperfeiçoar continuamente um grupo de negócios e crescer em negócios totalmente desvinculados. Não é fácil transferir talentos de negócios existentes para novos negócios, a menos que a diversificação seja baseada em determinado grupo de competências. Por isso, parto de um pressuposto ousado: O aperfeiçoamento contínuo é consequência do crescimento contínuo .

Além desse, há muitos outros motivos para crecer. Por exemplo, é dificílimo convencer quem quer que seja de que a empresa possui uma cultura interna vibrante e envolvente quando não está crescendo. Soa falso. E o crescimento pode ser um componente crucial para criar uma organização que seja atraente para um grande número de jovens talentosos.


As oportunidades estão em toda parte: a empresa tem apenas de aprender a aproveitá-las.

Existe atualmente no mundo uma quantidade imensa de novas oportunidades de crescimento, pois 3,5 bilhões de pessoas ingressaram discretamente no mercado ao longo dos últimos 10 anos. Além disso, as mudanças descontínuas na tecnologia e nos mercados estão criando oportunidades tanto para empresas grandes como pequenas. Quem não aproveitar essas oportunidades ficará bastante vulnerável nos próximos 10 anos.

Se examinarmos o que aconteceu nos EUA, veremos que algumas companhias mais comentadas atualmente eram firmas minúsculas há apenas 10 anos. Na realidade, várias nem sequer existiam - seja a Netscape, a Yahoo, a Microsoft, seja a Compaq. São empresas muito jovens que aproveitaram extraordinárias oportunidades de crescimento. Mas isso não ocorre apenas em setores de alta tecnologia.



Identificar as competências essenciais é uma tarefa altamente trabalhosa e criativa. Além de conversar com os clientes, é preciso dedicar um tempo razoável conversando com os funcionários de todos os níveis e tipos.

Muitos acham que a melhor maneira de descobrir as competências essenciais é realizando diversas entrevistas internas. Eu discordo, pois acha mais importante começar entrevistando os clientes. Pode ser feita apenas uma pergunta simples: O que você acha que temos de exclusivo e singular ? O que, a seu ver, nos diferencia dos demais concorrentes ? A minha experiência mostra que Os clientes têm uma visão mais clara das competências essenciais do que os funcionários.

Desenvolver competências essenciais é muito importante. Caso contrário, teríamos que viver para sempre com as competências que já possuímos.

Existe um processo bastante claro para desenvolver competências essenciais. Pode-se começar por perguntar: Como será o mundo no ano 2010 ? Chamo isso de criar uma arquitetura estratégica. Veja bem, não é planejamento de modelos possíveis (que significa examinar os negócios existentes). Dados o plano e as forças propulsoras da descontinuidade no mercado - estilos de vida, estilos de trabalho, demografia, distribuição de renda, novas tecnologias - , o que podemos esperar que o mundo seja no ano 2010 ? Se esse é o futuro que queremos construir, quais são as competências que não possuímos e precisamos adquirir para chegar a ele,
e como fazer isso ? Como devemos desenvolver uma estratégia para adquirir tais competências a um baixo custo ?


No início dos anos 80, a estratégia era um exercício de posicionamento. Hoje, não vejo nenhuma diferença entre estratégia e criatividade.

No início dos anos 80, a maioria dos instrumentos utilizados pelos consultores e criados nas universidades buscava entender a estrutura existente em um setor de atividade. A pergunta predominante era: Como devo me posicionar dentro da estrutura de meu setor de atividade ? Tratava-se de algo perfeitamente legítimo para a época, pois o mundo não estava mudando tão drasticamente.

Hamel e eu demos nossa contribuição ao fazer uma pergunta bem diferente: Em uma era de mudanças e descontinuidade, como podemos criar estratégias que nos tornem capazes de moldar o futuro, ou seja, que não representem apenas um mero exercício de posicionamento ?

A resposta é que o processo da estratégia tem de ser totalmente diferente. Não se trata de compreender o nosso setor de atividades tal como ele é mas de entender como criar novas atividades, novos empreendimentos e novos negócios.

Se partirmos dessa perspectiva, a estratégia torna-se não um exercício de análise posterior ao fato, mas um processo de descoberta. Então, a estratégia passa a ser inovação e criatividade: a busca de novos padrões de oportunidades e de novos padrões de interação entre clientes, empresas, tecnologia e mercados.


A estratégia baseia-se em fazer as perguntas: Como podemos moldar as expetativas dos clientes e de nosso setor de atividades ? Como usar essas expectativas para impulsionar a organização interna em termos de alocação de recursos, inovação, desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de canais, para que o futuro se possa realizar ?

Há 4 anos, as redes de computadores eram uma piada. Ninguém as levava a sério. Hoje são o paradigma. Todos aceitam as redes de computadores como um objeto legítimo a ser buscado. O que aconteceu?

Empresas como a Oracle tomaram para si a responsabilidade de educar os clientes sobre o que o mundo poderia ser, não o que era. E conseguiram convencê-los de que não seria um mau lugar para estar.

A maioria dos dados que precisamos para refletir sobre o futuro está disponível. Basta examiná-los com lentes adequadas.

O processo de detectar e antecipar as oportunidades e ameaças do futuro implica uma compreensão muito mais profunda dos clientes do que apenas reagir ao que desejam hoje. É preciso imaginar o que eles vão querer no futuro. O segredo está em os executivos usarem mais a imaginação quando pensarem sobre clientes e serem mais sensíveis à evolução de sua necessidades.

Nas regiões mais desenvolvidas do mundo - ou seja, EUA, Europa e Japão-, a população está envelhecendo. Não há, portanto, absolutamente nenhum motivo para não criarmos alimentos especiais para a terceira idade, fáceis de digerir e de preparar, com base nos nossos conhecimentos geriátricos - do mesmo modo como fizemos com a comida para bebês. Mas a maioria das empresas não faz isso.

Em resumo, o processo diz respeito ao uso da imaginação e da criatividade para descobrir: novos canais, novas abordagens, novos modelos de negócios, novos modelos de lucros.

Não se trata apenas de trabalhar com um mercado menos abastado, mas de perguntar: Por que não estamos atendendo outras pessoas ? O que precisamos fazer ? Uma empresa pode dizer: Não atendo os pobres
porque eles não têm dinheiro ou então: Sei que eles não têm muito dinheiro.

Mas a questão é: O que devo modificar em minha estrutura de custos para vender a eles ?



O que as teorias de Prahalad dizem para as empresas pequenas e médias

Em vários exemplos tenho mostrado como empresas pequenas quebraram as regras e desafiaram as grandes: Sony x Philips, CNN x NBC, Honda x GM, Canon x Xerox.

Espero que daqui a 10 anos, haja um número suficiente de empresas brasileiras que tenham enfrentado as grandes empresas de todo o mundo e se tornado, elas próprias, multinacionais. Estou certo de que todas essas idéias são extremamente aplicáveis às empresas em um país em desenvolvimento, qualquer que seja seu tamanho.