OS LÍDERES NÃO S&Atild=
e;O
SUPER-HERÓIS
Publicado =
na
Revista Executive Excellence, em
Agosto de 2005.
Editora
Qualitymark
DO HOMEM AO SUPER-HERÓI
No final da
década de 60 assistíamos em preto e branco à mais rece=
nte
série da TV: Perdidos no Espaço. Para aqueles que quisessem
assistir a cores, a opção de mercado, somente acessível
aos mais abastados, era adquirir uma tela plástica adaptável =
ao
tubo da televisão: agora ela podia ser vista em tons de vermelho, az=
ul e
amarelo, em largas listras que tornavam o espetáculo, em camadas, ma=
is
colorido. O mundo do progresso residia na fantasia de alguns visioná=
rios
e, dentro das organizações, começavam a ser requeridos
substitutos para os “chefes”; era preciso também
reinventá-los. Cursinhos de “Chefia e Liderança” =
se
introduziam, à medida que se começava a perceber que autorida=
de
por si só não bastava e super-heróis entravam em cena,=
nas
revistas em quadrinhos, em seriados na TV. Dentre Batman e Super-homem, as
opções já poderiam ser feitas.
&nb=
sp;
Algumas
décadas depois, poucas se considerarmos os 10 mil anos de
história da civilização e os quase 100 bilhões =
de
seres humanos, continuamos não mais apreciando a fantasia de Perdido=
s no
Espaço, mas definitivamente parece que assim nos encontramos, dentre
mudanças no conceito de “o que é morte”, às
possibilidades de conectar o mundo todo num mesmo espaço de tempo,&n=
bsp;
de discussões sobre a viabilidade da reprodução humana=
via
celular (de célula, não de telefone!), da pergunta de uma
criança à sua mãe viciada em computador:
“Mãe, eu fui baixado da Internet?” A questão=
que nos vem é: quem são os super-homens que levaram o mundo a
essas transformações? Quem são os super-homens a quem
atribuímos as possibilidades de melhorar nossas
organizações, transformar ações em resultados,
criar um clima de cooperação favorável à
realização?
A literatu=
ra
pontual, pelo volume de matérias focalizadas em liderança e s=
eus
atributos pertinentes, parece que continua a atribuir a esses seres a
responsabilidade pelo sucesso de todos: num boom de características e
atitudes predefinidas, eles se vêem cada vez mais observados, sob olh=
ares
que lhes vestem de látex, com longas capas, pouco suscetíveis=
a
erros, a surtos temperamentais, a crises de identidade ou de egos...
Pouco se a=
tribui
ao líder a sua máxima característica: a possibilidade =
de
“ser”, além da de “fazer”. Pouco se fala das
suas angústias e dúvidas, nada se fala do quanto precisam de
ajuda, no contraponto daquilo que todos têm como expectativa a respei=
to
da sua atuação. É bom poder reconhecer as possibilidad=
es,
desde as mais simples editadas por regras ou características de
líderes às mais transcendentais, que colocam o homem num cami=
nho
de vencer desafios mundanos e alcançar a realização
suprema enquanto ser também divino, algo como o super-homem de
Nietzsche: “super-homem é em relação ao homem o =
que
este é em relação ao macaco, considerando-o o inverso =
da
mediocridade, da conformidade ao estabelecido, porque aspira a erigir um no=
vo
quadro de valores, como meta final do homem, que diz eu sou, que
é superior a eu quero”.
Sonhar com=
isso
não tem resolvido as questões das lideranças dentro das
organizações. E em função dessa
constatação, talvez seja apropriado que se conjugue: o que
não esperar dos líderes, ou como ajudá-los, a partir do
desenvolvimento da empatia que pode estabelecer um novo nível de
relação mais produtiva entre eles e seus subordinados. Assim,
essas são as Regras de Ouro das Equipes, se elas querem um Lí=
der
que agregue, com quem valha a pena genuinamente compartilhar vitória=
s,
fracassos, angústias, emoções, trabalho
essencial....
A EQUIPE E SUA RELAÇÃO COM O LÍDER: O OURO=
A
SER LAPIDADO
REGRA Nº 1: TENHA EMPATIA COM A
POSIÇÃO DO LÍDER, POIS NEM SEMPRE A SUA DECISÃO
É AQUELA DA QUAL ELE SE ORGULHA OU TOMARIA, SOB CONDIÇÕ=
;ES
MENOS INÓSPITAS.
Na tradici=
onal
pergunta nos seminários executivos sobre “o que é um
líder”, nos deparamos com o ser capaz de driblar os cacoetes
bizarros dos humanos, atravessar as barreiras do egoísmo, do individ=
ualismo,
do interesse próprio, da visão fragmentada do mundo, do
privilégio a poucos. Mas líderes, a história reconhece,
nem sempre são aqueles que intervém positivamente no
destino dos homens. Embora sua responsabilidade pelo presente e futur=
o,
pouco se admite de forma explícita que as Organizações,
entidades que congregam a inteligência, o esforço e a al=
ma
dos homens, enalteçam decisões, tomada de posiçõ=
;es
e a disseminação de valores que sustentarão a sociedad=
e de
amanhã, se esse comportamento significar ir além da vis&atild=
e;o
da sua própria conveniência, no curto prazo. Mas efetivamente
“Organização não decide”, e cabe aos
líderes as decisões por vezes comprometedoras. Quantos dos
chamados líderes, mesmo que em crise de consciência, confronta=
m e
dizem: não, dessa maneira não serve para mim! São pouc=
os,
e nesse ponto a liberdade do super-herói se vê tolhida, volta a
residir no campo do imaginário deixando vestígios do ser huma=
no
escravizado, pelo mundo da burocracia e do mercantilismo, das vantagens de =
curto
prazo em detrimento, na sua maioria, do longo, onde caberia uma visão
mais direcionada ao alcance de bens para além dos propósitos
individuais, na direção do coletivo.
E essa é uma das muitas
razões para questionamentos relativos às bases sobre as quais=
a
liderança se sustenta. É papel de cada um, individualmente, e=
das
equipes, estar consciente de que a vida tem suas próprias regras, que
por vezes não são as nossas; isso pode ajudar na
criação de um ambiente, questionador sim, é preciso, m=
as
com bases construtivas, voltado para o trabalho de mudança valorativ=
o:
chegará o tempo em que será preciso fazê-lo, dentro de =
cada
organização. A compreensão dessas limitaç&otild=
e;es
potencializa os sentimentos positivos e ajuda na busca da união cada=
vez
maior entre a liderança e sua equipe.
REGRA Nº 2: ADMITA QUE NA SUA
FUNÇÃO O LÍDER TAMBÉM VIVENCIA UM PROCESSO DE
CONSTANTE DESCOBERTA; ELE NÃO SABE TUDO.
Não
atribua ao líder a qualidade de “conhecer e saber
tudo”. O que mantém um organismo vivo é a
capacidade dele continuar mudando, e descobrindo novas formas de faze=
r. E
o “fazer acontecer” é papel de todos, e não exclu=
sivo
da liderança. A tendência da maioria das pessoas é
gostar das organizações para as quais trabalham: todos vivenc=
iam,
hora ou outra, períodos “cheios de gás”, mas isso
não se mantém. O que acontece depois? Aos poucos, segundo o g=
rupo
liderado, a liderança transforma o gás, a paixão, em
regras, em impossibilidades, em procedimentos, e a vida que ali residia vai=
se
apagando, trazendo ao seu lugar pontos de vista que não t&ecir=
c;m
mais significado para as pessoas envolvidas, eliminando as chances de
pertencimento. O grupo acaba assim se recolhendo, trabalhando sobre b=
ases
não motivadoras, muito aquém de seu potencial. Ele se resigna,
muito inspirado pela distância colocada entre um super-homem e os hom=
ens
comuns, entre o que “pode tudo” e os que “obedecem”=
, e
o ambiente paga o seu preço por isso, com o simples consolo de que
alguém é responsável por isso: o líder. E em ne=
nhum
momento esse grupo é capaz de agir para mudar a situaçã=
;o,
e por incrível que pareça, a favor de si próprio!
Ajudar a liderança a manter a
motivação, dialogando, inspirando-a a, juntos, buscar novas
soluções possíveis que poderiam dar lugar àquel=
as
que já não funcionam, é papel de todos . Talvez esse s=
eja
dos maiores ganhos para o ambiente organizacional: “descobrir o que
não funciona, por que não funciona”, e partir para a
construção coletiva de estratégias que façam do=
ambiente
um instrumento potencializador da criatividade, da inovação, =
da
vida que não pare de evoluir, dentro das
organizações.
REGRA Nº 3: APÓIE O LÍDER NAQUILO
QUE ELE PRECISA APRENDER, NÃO O DEIXE VIVENCIAR A SOLIDÃO QUE
É, POR VEZES, INERENTE À FUNÇÃO.
Se a equipe
é capaz de trazer ao mundo do real a sua expectativa com
relação ao líder, e o colocar como alguém que v=
ive
exatamente aquilo que todos os outros seres vivem, compreenderá
que, embora se espere comportamento de super-herói, o lí=
;der,
ao final das contas, é um igual, com alguns privilégios, algu=
mas
prerrogativas e responsabilidades, e um peso que se faz presente, durante
muitos momentos, sob a égide do medo de errar. O líder =
tem
a consciência do que lhe é atribuído e é o
único que verdadeiramente reconhece o âmbito da sua
ação, limitada por regras institucionais e até de cond=
uta,
cuja conseqüência pode chegar a objetivos que se contradiz=
em,
por vezes com as expectativas do grupo que lidera, por vezes com os
próprios princípios explícitos da Organizaç&ati=
lde;o,
ou próprios. São limitações que inibem possibil=
idades
da ação do super-herói e, na maioria das vezes, se
não atendem às expectativas do grupo, são vistas como
fraqueza, e questionadas até o ponto em que, por vezes, o líd=
er
perde ou a confiança ou a admiração do grupo. E
é comum que o líder viva momentos fortes de solidão, n=
em
sempre compartilhados, pois o ambiente não se mostra favoráve=
l a
isso. E isso também tem lá suas conseqüências.
Muitas vez=
es
crises de egos impedem o diálogo e a equipe atribui ao líder =
toda
a responsabilidade pela deterioração do ambiente, eliminando a
riqueza da vida cooperada que existe ali. A cada novo desafio, o
potencial de aprendizado está presente, e se o ambiente permitir que=
ele
surja, os ganhos serão imensuráveis. Não existe
organização saudável em clima de inflexibilidade em
relação ao aproveitamento das oportunidades de novos
aprendizados, sejam eles relacionados à técnica, à
estratégia, ao humano. E nesse processo, o líder precisa tant=
o de
ajuda quanto qualquer outro colaborador; sua organização
sairá ganhando, assim como todos.
REGRA Nº 4: NÃO ESPERE QUE O LÍDER
CONSIGA MUDAR A ORGANIZAÇÃO NAQUILO QUE É PRECISO.&nbs=
p;
Talvez seja
necessário migrar do comportamento exigido dos líderes para o
comportamento exigido das Organizações, numa ótica de
especulações que as atingem, caracterizando-as como
“orgânicas” ( =3D têm vida), espiritualizadas ( =3D
têm alma), flexíveis, aprendizes, e outras característi=
cas
inerentes aos seres vivos. Como agregar valor às mesmas (mesmo sendo
abstratas, mas com características de que têm vida) de forma a=
que
elas venham a permitir o exercício da liderança pessoal no seu
melhor estilo, aquele que realiza, que dá liberdade de escolha ao ho=
mem,
de “ser quem verdadeiramente é”, sem se sentir limitado
pelas regras sutis impostas por uma comunidade chamada
Organização, que, se conveniente, também se admite que
não tem vida, deixa de ter alma e se torna inorgânica?
Não
existem dúvidas de que os líderes que hoje estão no
comando de muitas organizações alterariam o rumo das coisas,
adotariam outros modelos de liderança se a eles fosse permitido
sonhar, e ter a liberdade de mudar o que entendem deve ser mudado, e exerce=
r a
sua liberdade para crescer enquanto ser, realizar a si próprio e apo=
iar
a realização dos próximos. Dúvidas? Quase certe=
zas de
que não. Mas são os indicadores que decidem o que deve ser fe=
ito,
e moldam os comportamentos, excluindo o que não é para ser vi=
sto,
e ressaltando aquilo que a Organização impõe como valo=
r.
Seja sensível a essa observação e ajude no desenvolvim=
ento
organizacional, na agregação de valores que venham, ao longo =
do
tempo, permitir o exercício dos melhores estilos de liderança=
que
identifiquem aquela Organização.
REGRA Nº 5: ESTEJA ATENTO – AQUILO QUE A
ORGANIZAÇÃO COBRA DOS LÍDERES POR VEZES ESTÁ NA
CONTRAMÃO DO QUE VOCÊ ESPERA DELES!
São=
os
indicadores que tomam as principais decisões organizacionais. De nada
adianta exigir da liderança posturas que contrariem a
direção e as estratégias definidas com base nos
indicadores de avaliação da performance da organizaç&a=
tilde;o,
se são eles que tornam as organizações vulneráv=
eis.
A maioria das críticas relacionadas ao distanciamento entre
propósitos essenciais e práticas organizacionais vem da&iacut=
e;,
e é preciso mudar isso. Por paradoxal que seja, esse é papel
também dos líderes, mas com a ajuda do corpo funcional, pois
muitas vezes isso é um ponto cego da liderança, e o lí=
der
precisa de ajuda para reconhecê-lo. Assim, pode-se dizer =
que
a liderança organizacional requer novos indicadores, a s=
erem
agregados à rentabilidade ou lucratividade, que contabilizam ganhos e
atingimento de objetivos sem a consideração da plataforma onde
está se sustentando, que pode ruir, se não acompanhar o seu m=
esmo
ritmo de expansão. É como um vulcão que não tem
mais para onde se expandir, e explode, devora, mata. Há que se
considerar que o mundo dos negócios precisa deixar de ser aquele em =
que
vale tudo. Não importam princípios, não importam os me=
ios;
valem sempre os fins, mesmo que isso coloque os homens numa
situação de escravidão aos seus desejos, os seus apego=
s,
dentre eles os líderes, numa subordinação diante de al=
go
exterior que comanda e controla aos próprios, sem que eles se d&ecir=
c;em
conta, roubando-lhe o tempo de refletir sobre as possibilidades de sua pr&o=
acute;pria
realização. O diálogo essencial faz falta...
As equipes que conseguirem incluir n=
as
empresas uma dimensão ético-moral forte em sua estraté=
gia,
baseada em indicadores, e com isso agregarem valor intrínseco a si
mesmas, serão tidas como modelos; outras terão que
imitá-las pois a sociedade estará sentindo que se
beneficiará, e cobrará padrões superiores de conduta
humana e empresarial. Se você e sua equipe acham que isso é
possível, desvie os questionamentos do foco da liderança e aj=
ude
a pessoa do líder a construir alternativas mais sustentáveis,
contaminando com novos propósitos a
Organização.
REGRA Nº 6: NÃO DESCARREGUE NA
LIDERANÇA SUAS FRUSTRAÇÕES; ADMITA-SE NUM AMBIENTE ONDE
VOCE CONTRIBUI TANTO QUANTO OS LÍDERES NA REPRESSÃO DAS
EMOÇÕES.
O ambiente
organizacional requer a ampliação da visão do que
já está emergindo para o futuro que vem vindo. Valores
relacionados à coexistência, cooperação,
co-evolução, mais do que a ratificação das vis&=
otilde;es
particulares de líderes e outros, que apesar das
qualificações e atributos e programas de
capacitação, não têm dado certo, precisam ser
explicitados. O mundo pede das organizações posturas
diferentes, como a descoberta do que leva do discurso do planejamento para a
prática; do campo das intenções para o campo das
realizações, num outro patamar, caminhando em rumo à
totalidade, driblando mentes que irão querer se interpor, sem desist=
ir
do movimento essencial que dá sentido à existência,
procurando o lugar onde se possa, como diz Rilke, sair dos grandes pa=
ra
chegar aos maiores.
Não
é o homem que se afasta das organizações, e por vezes =
das
lideranças; são as organizações que se afastam
dele, pela rigidez de estruturas e normas, à medida que isso signifi=
ca,
de forma bastante sutil, invalidar relacionamentos, identidades e
emoções. Se a emoção está reprimida, como
fazer surgir, dentro das organizações, algum significado dado=
por
elas à vida de cada um? Se não se enxerga significado, =
para
que e como contribuir? Dotar o ambiente organizacional da vida que lá
emerge significa deixar fluir a razão, a emoção e a
espiritualidade a ele pertencentes, sem que isso diminua a sua força,
pelo contrário, garantindo um espaço promissor para as
realizações, individuais e coletivas. E, novamente, isso
não é trabalho de um só, é coletivo, onde a equ=
ipe
provoca a liderança, e vice-versa, na busca de ambiente seguro para =
as
emoções que fazem parte da vida, e que lhe dá bastante
significado. .
REGRA Nº 7: O LÍDER NÃO É O
ÚNICO RESPONSÁVEL PELA COMUNICAÇÃO: É
RESPONSABILIDADE DE TODOS NÃO PERMITIR QUE A CARÊNCIA DE
RELACIONAMENTOS SAUDÁVEIS CONTAMINE O AMBIENTE.
A maioria =
dos
relacionamentos não avança ou se frustra por problemas
relacionados à comunicação. A palavra
comunicação vem de “communicatio”, que cont&eacut=
e;m
duas raízes : “com”, de comum, e “unio”, de =
união.
Dessa forma, comunicação deixa de ser algo que todos dizem sa=
ber
do que se trata, e migra para o seu verdadeiro significado, claro, direto:
comunidade e comunhão. Assim, pode ser definida como um processo no =
qual
uma pessoa, através de uso de sinais, verbalmente ou não,
conscientemente ou não, mas sempre com intenção, trans=
mite
significado a outra pessoa, a outro grupo, de forma a gerar alguma
mudança. Esse conceito, por si só, faz alusão a alguns=
dos
desafios das lideranças.
&=
nbsp; Nas
organizações, todos os atos, eventos, coisas materiais, comun=
icam
algo. Algumas organizações emitem mensagens fortes e consiste=
ntes
que são prontamente interpretadas tanto pelo seu corpo de empregados
quanto pelos clientes. Algumas pensam que mandam, mas as mensagens nã=
;o
são captadas; algumas se confundem e passam incongruência entr=
e o
que dizem e o que fazem. De toda forma, o que a liderança faz &eacut=
e;
uma transferência de mensagens, da Organização para o
contexto de seus liderados, que é encarada segundo os
valores e as ortodoxias presentes no ambiente organizacional. Assim, as
palavras são o meio utilizado para se fazer negócios e criar =
as
articulações necessárias; as coisas materiais se
constituem em indicativos de status, de poder; as atitudes possibilitam o
conhecimento sobre como as pessoas se sentem, pelas suas reaçõ=
;es
(e não é à toa que vira e mexe as
organizações requisitam capacitação em
negociação, administração de conflitos, etc.). =
Considerar=
essas
variáveis como parte do processo da comunicação pode
trazer a compreensão de vasta região inexplorada do
comportamento: a essência da comunicação eficaz est&aac=
ute;
muito mais vinculada às respostas que se quer obter, do que ao=
das
técnicas de envio das “mensagens corretas”. O grupo como=
um
todo deve assumir a responsabilidade pela administração dos
relacionamentos presentes, tendo por premissa que
comunicação é via de mão dupla, e o maior valor
intrínseco ao seu conceito é a união.
REGRA Nº 8: NÃO ATRIBUA AO LÍDER O
PAPEL DE CRIAR UMA REDE DE RELACIONAMENTOS QUE OTIMIZE A INTELIGÊNCIA
ORGANIZACIONAL E MINIMIZE O DESPERDÍCIO DOS PROCESSOS. =
A necessid=
ade de
articulação com diversas áreas da
organização, e fora dela, para a realização de
objetivos de uma dada área, esbarra com as dificuldades de acesso a
essas áreas. A vanguarda da liderança se dará com o us=
o da
inteligência agregada aos processos, e esse é um dos principais
papéis da liderança. Porém, muitas vezes o líder
desconhece quais são as conexões necessárias para a
realização de determinada tarefa; cabe à equipe dar co=
nta
desse desafio! Muitas vezes a equipe atribui ao líder as dificuldade=
s de
melhoria das interfaces que são necessárias ao trabalho ̵=
1; o
impasse está criado e raras vezes ele é tratado na sua
essência, de forma a criar um ambiente que supere essa condiç&=
atilde;o.
Esse é um desafio a ser compartilhado, e, sem dúvida nenhuma,=
sua
grande competência está na equipe, e não na
liderança.
O que o mu= ndo das organizações poderia ganhar se houvesse o abandono da idéia, hoje presente, de “ilhas verticais”, que ratifica= m a premissa da “separação”, e passasse a conectar unidades a partir de um fluxo horizontal, agregando novas informações e conhecimentos, de forma a difundi-los por toda a organização? Será que isso caracterizaria uma nova for= ma de qualidade da informação (segundo quem a usa, e não = quem a fornece!), criação de valor e geração de novos resultados? Esse é um trabalho conjunto, um desafio para o líder e sua equipe, e, só assim, com alto potencial de ganhos. É uma tarefa difícil? Certamente sim, e seu maior desafio está em substituir os sistemas organizacionais verticais, a relação hoje existente entre as pessoas e suas diversas unida= des organizacionais, por redes de relacionamento e gestão. <= o:p>
A figura s=
eria
similar a “passear” por dentro de uma organização
como se faz numa tela de computador, e a qualquer momento, em qualquer luga=
r,
dar “um clic no mouse”. Provavelmente isso traria
informações e conhecimentos que potencializariam a
ação da liderança, e suas equipes. Poderia se ver a
organização como uma outra, tamanhas as possibilidades
visualizadas, não antes imaginadas, no que se refere a criar a cultu=
ra
do não desperdício de informações, de
conhecimentos, de processos, etc.
REGRA Nº 9: TENHA A CERTEZA DE QUE O LÍDER
DESEJA HONESTAMENTE CRIAR E MANTER UM AMBIENTE DE AMIZADE.
Muitas vez=
es
às lideranças cabe a responsabilidade pela desarmonia no clima
organizacional, pois, de uma forma ou de outra, algum membro da equipe se
vê prejudicado, chegando por vezes a adotar sentimentos e comportamen=
tos
de “excluído”, e isso chega a se multiplicar e a crescer=
com
a agregação de alguns “partidários”. &Eacu=
te;
preciso ter cuidado com o que se desenvolve nessas circunstâncias, po=
is
é comum que sentimentos se cristalizem, transformando o conví=
vio
organizacional num verdadeiro caos. O mundo passa a ser hostil; o lí=
der
se torna parcial e vilão, a organização transforma-se =
no
carrasco que quer minar a vida. Tudo parece estar em desarmonia e as
conseqüências aparecem nas emoções vividas ou
guardadas, nos desequilíbrios de saúde, nos conflitos que pas=
sam
a residir no ambiente.
O aprendiz=
ado em
grupo pode ajudar a romper com questões que impactam na qualidade do
ambiente e é preciso que a equipe também desenvolva habilidad=
es
que a ajudem a criar e manter, sempre, relacionamentos saudáveis.
Pessoas naturalmente otimistas são capazes de reverter a primeira
impressão e certamente voltarão seus pensamentos para a
questão: como isso poderá funcionar da melhor maneira
possível? “Como sou passa a ser a concretização =
de
um pensamento; se eu mudar o pensamento sobre mim e sobre o outro, mudarei a
mim e ao outro.” Isso nos leva a crer que há pelo menos dois m=
odos
de se construir a realidade, se a olhamos de um dos modos, o outro
parecerá não realidade. Nesse ponto a comunicaçã=
;o
honesta e direta se torna o elemento de sustentabilidade das
relações, iniciando-se com a competência do diál=
ogo
interior, para depois alcançar o mundo da convivência
humana. Não importa muito o que é considerado fato ou n&atild=
e;o,
e, sim, o quanto se está disposto a carregar situações=
e
sentimentos desagradáveis, por tempo não definido, quando se
poderia decidir por fazer uso da potencialidade humana e da competênc=
ia
de saber escolher.
REGRA Nº 10: NÃO ESPERE QUE ESSAS REGRAS
SEJAM SUFICIENTES PARA DAR CONTA DA AMPLITUDE DO MUNDO DAS LIDERANÇA=
S E
SUAS EQUIPES.
A
história da humanidade é contada pelas ações de
líderes, cujas conseqüências, em grande parte dela,
ultrapassam as possibilidades de recuperação ou
regeneração. Aqui reivindicamos: o que, em termos da
história, foi construído ou destruído por grupos
subordinados a líderes? E qual o seu papel?
Hoje, tudo
mudou. O pé no acelerador da tecnologia puxa o social, o
econômico, o cultural. Poucos atropelam muitos, o grande come o peque=
no,
as exigências de tarefas e disposição são grande=
s. O
progresso é tão rápido que não é mais
conhecido como progresso, é chamado de Mudança, e ao inv&eacu=
te;s
de desejá-la, as pessoas colocam-se contra elas. A tecnologia
ganha vida quase própria, como se nós não a
tivéssemos inventado. Estar no mundo dos negócios é
participar de uma guerra onde a cooperação é vista como
contrária à natureza humana, e a competição como
parte da integridade do ser. E isso parece guardar certa contradiç&a=
tilde;o,
às leis naturais, que se a humanidade as tivesse, poderia ser tema de
uma delas. E aí se insere o exercício da liderança,
a ser revisitado na busca da co-responsabilidade com suas equipes.
SORRY, O LÍDER É TÃO HUMANO QUANTO O MA=
IS
HUMANO DOS NÃO-HERÓIS!
Talvez a
curiosidade quanto a um futuro onde verdadeiramente se possa reconhecer as
conseqüências produtivas das ações da lideran&cced=
il;a
organizacional, de corpo, emoção, mente e alma, exerça=
o
papel de motivar para as mudanças que poderão efetivamente ser
traduzidas em progresso, feitas a partir da convocação de tod=
os
os colaboradores da organização, na construção =
da
visão que determinará um norte, um grande conjunto de
significados, que dá sentido à vida. E que isso seja feito de
forma compartilhada.
No que se =
refere
a atribuir à humanidade seu status de domínio da
inteligência, por vezes a alma se vê esquecida, talvez porque os
atos inteligentes costumem fazer parte da história contada pelos hom=
ens,
e aqueles originados no nível em que a alma fala nem sejam compreend=
idos,
ou passíveis de registro por estarem fundamentados em atributos de
difícil definição. Mas não se fala aqui da alma
como algo inalcançável, etéreo, mas sim como algo
capaz de, para além da inteligência, observar a lógica =
da
vida. Como costuma perguntar o mestre
Talvez ten=
ha
chegado a hora da empatia com esses seres vistos como super-heróis, =
sem
serem. Será que é um grande desafio cumprir todos os rituais
definidos, regras implícitas estabelecidas e ainda “ser”=
?
“Em =
um
mundo pró-sistêmico só encontramos o bem-estar quando n=
os
lembramos de que estamos todos juntos no mesmo barco. Na verdade, a
única coisa que nos condena à incompetência é a
nossa visão de mundo.”
=
&nb=
sp; =
&nb=
sp; =
(M. Wheatley)
Todos os direitos deste =
artigo
são reservados à Qualitymark Editora Ltda.
É proibida a
duplicação ou reprodução deste volume, ou parte=
do
mesmo, sob qualquer meio,
sem autorizaç&ati=
lde;o
expressa da Editora.