“MANDA QUEM PODE E OBEDECE QUEM TEM JUÍZO”=
.
Na visão=
de
triunfo da mudança, isso não tem mais vez!
= &nb= sp; = &nb= sp;
Por Renilda Ouro
Publicado
na Revista Segmento Empresarial, em Março de 2006
Nada tão certo, e tão inegável: a gestão organizacio= nal é realizada pelo contínuo de mudanças que se fazem necessárias, no cotidiano do dia-a-dia, ou de período em período, até as planejadas a médio e longo prazos. Gerenciar essas mudanças é atribuir aos seus atores a capacid= ade para lidar com uma combinação de esforços que perpassa= m os sistemas técnico, político e psicosocial das organizações, com grande ênfase neste último. Qualquer mudança cria uma desestabilização, e traz ameaças, desde que obrigatoriamente velhas referências s&atild= e;o abandonadas, para dar lugar ao novo.
Um projeto de mudança significa a que=
bra
de paradigmas, por mais desgaste que hoje esteja embutido na palavra. &Eacu=
te;
sempre uma vivência psicológica que se caracteriza por um
“fim” de uma dada situação,
por uma transição, e uma situação
desconhecida, nova, para a qual não se tem referenciais. Apesar de à
palavra mudança poder =
ser atribuído
o caráter de “reinício”, esse conceito ainda
não desloca, com facilidade, as tensões advindas do sentiment=
o de
abandono, das perdas e inseguranças.
=
O fato é que as mudanças carre=
gam
em si alguns estigmas que as fazem ser vistas, pela maioria das pessoas, co=
mo
meramente desestruturantes e nunca bem vindas, pois quando assim o sã=
;o,
elas dão lugar a termos como “sorte”, “dádi=
va merecida”,
etc., rotulando tudo aquilo que chega como ganho, através de
mudanças, restando ao termo o estigma da perda. Processos racionais?
Pode ser, por mais que tenhamos dificuldades em compreender, o que se torna
mais fácil quando dentre as consequências de mudanças
sobressaem-se: possibilidades=
de
desemprego; inadequação a novas competências;
dissolução de equipes; perdas, financeiras, de poder, de stat=
us
ou de autonomia; substituições de métodos de trabalho
conhecidos; etc. Todas estas referências, dentre outras, trazem o
desconforto psicológico, e fazem das mudanças algo a ser
combatido, através de resistências. Falamos aqui de todos os
níveis da organização!
Não é difícil de se
concluir pela necessidade de processos de mudanças bem conduzidos, d=
e forma
que se possa utilizar todo o conhecimento já existente sobre como=
o
ambiente se comporta, e ainda minimizar gastos, energia e tempo, num
projeto que se assim não for, é altamente desgastante.
A FASE DO PROJETO
Diríamos
que essa fase deve anteceder ao próprio planejamento do projeto em s=
i,
constituindo-se numa etapa anterior, pois até mesmo a qualidade das
informações a serem obtidas para o detalhamento do projeto
dependerá dessa preparação inicial. Para tal, algumas
premissas devem ser observadas, de forma a possibilitar a criaç&atil=
de;o
de uma plataforma segura para o processo da mudança e a
transição da empresa de um estágio a outro. Deve-se dar
tratamento específico a essa fase de preparação, sempr=
e em
consonância como o que sugerem a natureza do projeto e a cultura da
empresa. É nessa fase que se começa a criar o ambiente
favorável à transição a ser feita. Algumas dicas
podem ajudar nesse processo:
A. É PRECISO DESCONSTRUIR PARA DAR ESPAÇO AO NOVO.
Isso não quer dizer que o que foi feito pela empresa at&eacut=
e; o
momento seja invalidado, mas sim que muitos “paradigmas”, dentr=
e os
quais alguns valores, crenças e até ortodoxias sobre “c=
omo
as coisas devem funcionar”, têm que ser deixados para trá=
;s.
Se não se conseguir abandonar alguns modelos, principalmente mentais,
pois são eles que geram o apego ao passado, o período de
transição se estenderá mais do que o esperado, gerando=
um
clima de muito caos; e isso causará um grande desgaste, além =
dos
custos financeiros e de tempo envolvidos.
B. É PRECISO REDOBRAR A ATENÇÃO NA ÉPOCA=
DE
TRANSIÇÃO
É nela que, mesmo se tendo conseguido abandonar o passado, as
recaídas ocorrem. Uma estratégia para gerenciar esse
período é a criação de um ambiente de aprendiza=
gem
coletiva, onde espaços são criados para trocas de
experiências, apoio e práticas a serem adotadas, visando a
instituição do novo. Vale a pena salientar que os problemas
serão ainda os mesmos, corroborados por outros novos gerados na fase=
de
transição. Tal fato, por si só, justifica a necessidad=
e de
apoio mútuo, que se não ocorrer, torna o ambiente
suscetível ao desânimo ou desmotivação. A boa
notícia é que, ao mesmo tempo, é um período ond=
e a
criatividade emerge com muita facilidade e deve ser aproveitada em todo o s=
eu
potencial, tanto para a busca de novas soluções como para a
introdução de n=
ovos
“paradigmas” de gestão.
C. A TRANSIÇÃO É UM CAPÍTULO QUE PODE MA=
RCAR
UMA ESTRÉIA TRIUNFANTE
Não é só de perdas e administração
delas que uma transição deve “viver”. Ela pode ser
dotada de muita energia positiva, que marque o seu caráter de
renovação, de possibilidades antes não existentes.
Conseguir criar um ambiente motivador, que permita deixar lamentos para
trás, já é mais do que meio caminho nesse desafio que
é preparar o ambiente da empresa para as mudanças. Investir na
preparação dos grupos a serem afetados com as mudanças=
e
da equipe gestora do projeto é fator crítico para o sucesso. =
Muitas organizações não valorizam os investimen=
tos
na “pré-mudança” e pagam um preço muito al=
to
por isso. Por mais que seja conhecimento já consolidado, muitos
gestores classificam a
preparação como dispensável, ou despesa de cará=
ter
inócuo. Administrar as
resistências às mudanças oriundas desse descaso é
muito mais dispendioso. A premissa tradicional que ainda muitas
organizações admitem na sua cultura, como a de “manda q=
uem
pode e obedece quem tem juízo”, não funciona mais, e se=
ela
se perpetua, irá gerar, como acontece em muitas
organizações, o famoso jogo do “faz de conta”, que
tanto contamina o ambiente de realizações, tornando-o um
vácuo de significados para todos aqueles que deveriam contribuir.
E. AS PESSOAS
TÊM VISÕES DO MU=
NDO,
RITMO E VELOCIDADES DIFERENTES
Inclusive variando na própria compreensão do que &eacu=
te;
comunicado; umas levam mais tempo que outras para se decidirem com
relação à sua posição diante das
mudanças. Esse fator deve ser considerado, pois se assim não<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> for, corre-se o risco de admitir c=
omo
resistência o processo analítico de alguns colaboradores. É preciso que os gestores da
mudança aprendam a perceber fatores que têm influência n=
as
estratégias a serem adotadas, pois somente assim estarão
definindo um processo de comunicação eficaz e que realmente
contribua para criar mais inteligência nos processos e negócio=
s da
organização.
F. A MUDANÇA FAZ
EMERGIR O EMOCIONAL ANTES E MAIS DO QUE O RACIONAL
Um outro estigma do mu= ndo das organizações é que “emoções devem ficar do lado de fora”. Isso não é real: as pessoas são tão emocionais quanto racionais: é a natureza das questões com as quais lidam que faz com que um ou outro lado prevaleça, sendo também verdade que a maioria dos seres human= os têm o lado emocional muito mais acentuado do que a sociedade permite mostrar, independentemente da cultura a que pertençam (dentre outros exemplos, as guerras geradas pela religião estão aí pa= ra evidenciar isso)! Estar preparado para lidar com esse aspecto é outro fator de sucesso na fase de transição, inclusive porque &eacu= te; a medida da emoção que leva significado ao trabalho das pesso= as, e pode transformar novas maneiras de agir e pensar em valores, adotando nov= as crenças, alargando visões, flexibilizando condutas e com isso consolidando as mudanças, que no princípio e ao final de tudo, começam dentro de cada um de nós!
Texto baseado em capítulo do livro
SOLUÇÕES GENÉRICAS PARA PROJETOS – Mudança
Organizacional, de Renilda Ouro. Editora Qualitymark