CUSTOS
INVISÍVEIS: O TERROR QUE ASSOMBRA AS ORGANIZAÇÕES
= &nb= sp; = &nb= sp; = por Renilda Ouro
Publicado na revista da Focus Business Consulting
A análise dos custos
invisíveis, leva a organização a detectar que fatos
impedem a realização de metas nos níveis esperados, se=
ja
no que se refere a números (faturamento, lucratividade, prazos, etc.=
),
seja no que se refere à qualidade (pouca troca de
informações, indicadores inadequados, liderança ausent=
e,
superposição de atividades, ausência de redes de
relacionamento internas, baixo nível de inteligência de
negócios, etc.). A depender da metodologia a ser utilizada, essa
análise pode abranger aspectos de estratégia, gestão de
negócios, estrutura, tomada de decisões, gestão de
pessoas, liderança, comunicação, qualidade, relacionam=
ento
humano, visão do cliente e imagem da empresa, nos seus níveis
mais tangíveis e nos sutis. Ou seja, o alvo é a melhoria da
performance, em todos os aspectos, da empresa. CUIDADO,
MUITOS FATORES NÃO APARECEM EXPLICITAMENTE NUMA AVALIAÇ&Atild=
e;O. Os custos invisíveis, grandes
vilões bloqueadores dos resultados potenciais dos projetos, aparecem=
sob
a forma de desperdício de recursos (físicos, humanos e
financeiros), informação incorreta, relações
conflituosas, boatos e fofocas, baixo grau de conhecimento da
estratégia, gestão desalinhada, estrutura não adequada,
comunicação ineficaz, estratégias mal definidas,
retrabalho, desmotivação, boatos, indefinições =
de
papéis, tecnologia obsoleta, ativos ociosos, pouco aproveitamento de
talentos, mal entendidos, boicotes, resistências ao novo, desgastes
interpessoais, etc... A figura que se pode fazer é similar a das cas=
as
mal assombradas, sobre as quais se conta que fatos acontecem e não s=
e sabe
como, tudo reside no mundo dos mistérios, do fantástico, sem =
que
se consiga enxergar os fantasmas, mas somente o resultado das suas
ações. Desenvolver projetos e atividades do dia-a-dia em
organizações com
“altos custos invisíveis”, não é
lá muito recomendável, pois eles podem traduzir as expectativ=
as
de ganhos em quase nada, e pior, sem que isso seja deliberado, sem que exista consciência da=
queles
que colaboram com o seu trabalho, sobre isso. Assim dinheiro, energia, esforços escorrem pelo ralo... Adote
o conceito de caça-fantasmas na sua organização! NEM
A MAIS AVANÇADA TECNOLOGIA PROTEGE DAS ARMADILHAS DOS CUSTOS INVIS&I=
acute;VEIS Alguns exemplos colocados a seguir d&a=
tilde;o
a dimensão do que pode ser detectado como “custo
invisível”, dando uma idéia do vácuo ainda hoje
existente, coisa que a tecnologia, por mais avançada que seja, embor=
a a
si atribuída a capacidade de dar conta das soluções de
gestão, não conseguirá resolver. Um breve passeio pelos
corredores de algumas empresas e nos deparamos com algo como: Ø
J=
á
existe uma familiarização com a cultura de
aceitação do erro, de sua repetição e do pouco
questionamento sobre possibilidades de “fazer certo de primeira”=
;. Ø
A
organização vive prisioneira da crença de que deve
trabalhar como sempre fez, sem questionar se existem melhores maneiras de
fazê-lo. Ø
N=
ão
se investe na busca das causas do
desalinhamento interno; elas não são conhecidas e assim se
eternizam. Ø
Os
clientes são ditos como “em primeiro lugar”, mas essa
referência não está totalmente impregnada na cultura da
empresa; na verdade, ele “deve” se adaptar. Ø
C=
ertos
tópicos nunca são discutidos. Alguns aspectos do dia a dia da
empresa tornam-se tabus e os colaboradores são dissuadidos de fazer
perguntas sobre como as coisas funcionam. Por vezes eles ficam sem essa
compreensão, e são levados a não contribuírem.<=
o:p> Ø
<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> As pessoas que ousam falar sobre as
coisas, do modo como as vêem, são discriminadas. A empresa
geralmente não quer ser confrontada nas suas crenças arraigad=
as. Ø
<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> Os verdadeiros problemas continuam,=
sem
serem discutidos, postos sobre a mesa e sem serem resolvidos; os
diálogos que são essenciais nunca ocorrem e grupos internos c=
oncorrentes
ficam evidentes: grande parte da organização ignora a
existência disso e seus malefícios para os resultados. Ø
<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> O planejamento é reativo; mu=
itas
vezes abre-se mão de ousar adotar o “novo” em favor de concessões, inc=
lusive
em função da luta de poder entre áreas que valorizam
“sua parte”, ao invés do todo. Sair do “scriptR=
21;
significa quebrar as regras que “parecem dar certo”. Ø
<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> Os rituais sociais servem mais para
separar do que para unir pessoas. Assim são os atos de convites para=
convivência
social, como almoços (quem convido para o almoço?),
comemorações, organização de festinhas, etc. Ø
N=
ão
se dá grande valor à “arte de chegar ao consenso”=
. Os
líderes brigam pelo poder de seu território e gastam tempo e
energia no seu engrandecimento pessoal e demonstração de stat=
us e
poder; a arrogância sutil predomina. Ø
Os
fornecedores fazem parte do escopo do que é necessário &agrav=
e;
empresa, mas muitas vezes são tratados com descaso, comprometendo as
possibilidades de relacionamentos verdadeiros. Ø
<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> A cooperação é=
mais
valorizada nos limites de cada unidade organizacional, não se expand=
indo
para toda a rede de atividades da empresa; por vezes existem até
inimigos internos que lutam entre si, em detrimento dos propósitos
empresariais. &Osla=
sh; As organizações criam
hipóteses sobre si mesmas, sobre seus clientes e concorrentes, tomam
decisões e agem sobre essas hipóteses, não atentando p=
ara
o fato de que hipótese não é realidade. Ø
As
informações são um bem cuidadosamente guardado e seu f=
luxo
é bloqueado por regras e procedimentos burocráticos; muitas v=
ezes
são usadas como estratégia de poder. Ø
A
inovação é um processo não valorizado em todos =
os
níveis da empresa, causando estagnação
desnecessária e bloqueando ganhos em potencial. E não se esgota aí. &Agr=
ave;
medida que avançamos nas diversas perspectivas da
organização, depois que apuramos nossa visão e nos
sensibilizamos para perceber a presença dos fantasmas em
ação, podemos verificar a incidência com que esses cust=
os
tomam forma e se agregam aos processos, ao mesmo tempo em que nos capacitam=
os,
cada vez mais, para eliminá-los. E seguindo na direção=
da
perspectiva “clientes”, vejamos o que encontramos: CUIDADO,
FANTASMAS PODEM VIOLAR OS LIMITES DA SUA EMPRESA E APAVORAR SEUS CLIENTES!<=
o:p> Depois de percorrer os corredores inte=
rnos, é
chegada a hora de romper o estigma criado com relação aos
clientes. Todo o movimento interno da organização tem como
finalidade atender o cliente e consequentemente atingir os resultados de
negócio da empresa. Se esse movimento não se dá com
excelência, o resultado junto ao cliente também deixa a deseja=
r. Por
exemplo: Se uma organização experimentar responder a uma
série de perguntas relacionadas à sua atuação j=
unto
aos clientes, em todas as áreas da empresa ou em algumas delas, e
compará-las, terá uma enorme surpresa: estará perto de
descobrir que não há conhecimento consolidado sobre o cliente=
, e
que todas as atividades relacionadas a eles se dá no nível das diversas “percepções=
221;
existentes, por parte dos
colaboradores da organização. Perguntas como as relacionadas a segui=
r,
parte do mapeamento que pode elucidar custos invisíveis, podem ajuda=
r a
refletir sobre em que medida a empresa está voltada essencialmente p=
ara
o cliente, e auxiliá-la a obter melhor performance nesse quesito. &E=
acute;
novamente o caça-fantasmas 1. =
No seu entendimento, como o cliente
define qualidade? E satisfação? 2. =
Segundo seu ponto de vista, o que o
cliente verdadeiramente espera da sua empresa? 3. =
Todos os colaboradores sabem o quanto vale o seu trabalho para o
cliente? 4. =
Discute-se internamente o grau de
satisfação, retenção e fidelizaçã=
o do
cliente? 5. =
Quais são as
reclamações mais comuns do cliente com relação
à empresa? 6. =
Em que medida elas se repetem? Por que=
se
repetem? 7. =
As análises de processos intern=
os
sempre consideram o impacto nos clientes? 8. =
Qual o índice de
recuperação de clientes perdidos? Essas questões explicitam al=
guns
paradoxos das organizações. A idéia de que uma das
premissas para atuação de qualquer área dentro da
organização é buscar ou manter o nível de
excelência junto aos clientes, nunca pode ser perdida, ou deixada em
segundo plano, pois é somente daí que vêm os ganhos de
rentabilidade, de ampliação do market share, dentre
outros. E vale a pena reforçar a seguinte questão: o quanto do
conhecimento já existente sobre gestão a sua empresa faz uso?=
Não é difícil de =
se
concluir sobre a necessidade de mudanças bem conduzidas, de forma a =
que
se possa utilizar todo o conhecimento já existente sobre gestã=
;o,
considerando que a tecnologia não é uma panacéia, e que
existe uma maneira própria sobre como a organização se
comporta. Esse conhecimento é que é a base para a
apuração de todas as disfunções não
perceptíveis “a olho nu”, que com certeza, se combatidas=
, colocarão
a empresa no caminho da excelência sustentável: credenciamento=
em
liderança eficaz, levando as equipes a caçarem os fantasmas q=
ue
ainda se atrevem a por ali rondar! (*) Texto baseado no livro Soluçõ=
es
Genéricas para Projetos, que suporta o “Jogo Mapeamento dos Cu=
stos
Invisíveis”.