“Planeje seu vôo e voe seu plano”

O ÚLTIMO VÔO. UMA QUESTÃO DE GESTÃO?

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Do perv= erso ao promissor mundo do invisível

- uma questão de valores humanos -

O que é preciso avaliar, além dos motivos técnicos, na tragédia do vôo 1907?

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Por Ren= ilda Ouro

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Publica= do na Revista Focus News

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O último vôo: uma questão de gestão? Há mui= to se tem dito que “tudo o que você vê é, se assim= lhe parece”, e assim tomamos nossas decisões. A questão= com a qual inicio este texto é: custa perguntar, ao invés = de deixar as nossas premissas (muitas vezes erradas) prevalecerem? =

“= Planeje seu vôo e voe seu plano”. “O controle de vôos teve = a "presunção" de que o jatinho Legacy cumpria seu plano de vôo e manteve suas operações sem inferir sobre a possibilidade de colisão entre as duas aeronaves”, “Nos casos em que operadores de v&oci= rc;o chamam uma aeronave e esta não responde, há alternativas de segurança, como informar ao avião que vai no sentido contrário para desviar o curso em função da possibilid= ade de choque”. “Em regiões onde as aerovias são de “mão dupla” a regra é: quem vai em direção ao Norte voa em altura par; quem vai em direção ao sul, voa em altura ímpar”. “A r= egra internacional: se a comunicação for impossível, o pilo= to deve acionar um código do transponder que avisa sobre a falha de comunicação, seguindo à risca o que ficou definido no plano de vôo”. Esses são registros divulgados na imprensa à época do acidente e parece que fazem parte de um conjunto de regras a serem observadas, as quais têm por objetivo evitar tragédias irreversíveis, como a que ocorreu com o Boeing da G= ol.

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Muito e= mbora a falta de comunicação fosse evidente, os “scripts̶= 1; que deveriam ser seguidos não o foram, da mesma forma que medidas / decisões criativas adequadas à situação também não foram tomadas. Há que se considerar que = no mundo do que não é evidente residem possibilidades de altos riscos, da mesma forma como possibilidades de altos ganhos. O pulo do gato está em avançarmos na nossa capacidade de gestão, para além dos horizontes limitados do que é visível.

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É ainda relevante considerar que muitas empresas e negócios têm fronteiras organizacionais que transcendem os limites das suas estruturas próprias, e nesses casos, os cuidados e limites perceptivos precisam ser ainda muito mais flexíveis, demandando de seus recursos humanos alta capacidade de avaliação de situações “fora do controle”.

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Que sur= presas guardam o que se poderia chamar de mundo do invisível? Podemos denom= inar “custos invisíveis” aqueles fatores que se não observados podem ser caracterizados como prejuízos (futuros) ou cust= os de oportunidades não aproveitadas. Assim podemos denominar todos aqu= eles aspectos, atitudes e comportamentos que bloqueiam a realização dos resultados de uma empresa no seu nível potencial, comprometendo a qualidade dos processos internos o atendimento ao cliente e os resultados financeiros, transformando-se em prejuízos que por definição são irreversíveis. =

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Sob o p= onto de vista dos clientes, consumidores, sociedade, do que estaríamos falando? De situações que, além do prejuízo, ch= egam a impactar valores básicos que devem ser preservados, como a qualida= de de serviços e produtos, por vezes com impactos na saúde, educação, e em casos extremos, à própria vida.<= span style=3D'mso-spacerun:yes'> Que chances temos de administrar o “possível inesperado”, ou o “possível indesejado”? Seriam também essas duas boas definições?

Traduzi= ndo-se para a prática do dia-a-dia e mantendo como referência a recen= te colisão das aeronaves, que situações poderiam ser apontadas como reflexos desses tais “custos invisíveis”?= Eis algumas, a partir das quais cada leitor tirará suas próprias conclusões.

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<= span style=3D'mso-list:Ignore'>· CUSTO DA COMUNICAÇÃO SOBRE PREMISSAS FALSAS: &= eacute; bastante comum nos depararmos com decisões tomadas sobre bases falsa= s. Esse fato se dá principalmente quando admitimos que “o outro” tem a mesma informação que nós ou que o que é óbvio para nós é óbvio para o outr= o; Porém, na maioria das vezes, não existe esse ponto comum e decidimos com base na nossa única visão, ou melhor, percepção, sem avaliação de seus impactos.=

<= span style=3D'mso-list:Ignore'>· CUSTO DO DESCUMPRIMENTO DAS REGAS: parece esquecido hoje em = dia o conceito de que uma regra existe para dar liberdade de ação naquilo que não está sujeito à regra. Parece de difícil compreensão, mas significa: “se você segu= ir as regras estará muito mais seguro do que se quebrá-las”= ;, pois elas são estabelecidas para “minimizar riscos”, sej= am eles relativos à segurança física, financeira, process= ual, etc. O estabelecimento de regras que não podem ser quebradas é também uma forma de liberdade para garantir “tempo e espaço” para decisões que não estão sujei= tas a elas, pela sua natureza mais imprevisível.

· CUSTO DA INVALIDAÇÃO DO PLANEJADO: descartado enquanto fonte de direção e de apoio à decisão, o planejamento pa= ssa a funcionar não como um instrumento de ajuda, mas de minimizaç= ;ão de riscos. Se existe a expectativa institucionalizada de que todos os envolvidos numa mesma operação conhecem os passos de um refer= ido processo e devem tê-lo como referencial, é também um gr= ande risco o desvio de rotas, feito a partir de decisões unilaterais, que não envolvem todos aqueles que dependem desse mesmo processo. A independência de ação não tem vez no mundo interdependente das organizações. <= span style=3D'mso-spacerun:yes'>

<= span style=3D'mso-list:Ignore'>· CUSTO DA VAIDADE: a vaidade humana prega suas peças. = Os relacionamentos humanos, em grande parte, são marcados por desconfia= nças, ceticismos, invalidações, pois parece difícil para o s= er humano admitir que “o outro tem ou pode ter razão”. &Eac= ute; comum a consideração das situações sempre se= gundo a sua própria e exclusiva ótica, egoísta, etnoc&ec= irc;ntrica, onde a única verdade é a sua, muitas vezes fundamentada em interesses de momento. Conseqüências à parte, prevalece aquilo que “é julgado e decidido”, sem demais reflexões, e por isso mesmo sem atentar para os impactos que ações, baseadas em modelos mentais inadequados vão gerando, dia-a-dia. É a vaidade que faz com que “eu admita que os outros estejam errados̶= 1;. E ela que leva a outro comportamento venenoso no mundo das interações humanas: a arrogância.

<= span style=3D'mso-list:Ignore'>· CUSTO DA ARROGÂNCIA: evidenciado pela famosa frase “_Você sabe com quem está falando?”. Se esse &eacu= te; um comportamento adotado, por vezes não explicitado mas presente nas interações humanas, sejam elas pessoais ou profissionais, os custos são altíssimos. Julgamentos pré-fixados “= porque não me sujeito às determinações alheias”,= podem gerar graves impactos: é a fala do “ego” que toma o lugar da razão que nos permitiria decidir sobre fatos, e não sobre emoções, e estas, com conseqüências extremam= ente negativas. Pode-se dizer que esse é um espaço onde o sentimen= to de superioridade afasta pessoas e ganha corpo a idéia da “separação”, ou negação de tudo aqu= ilo que requer o coletivo.

<= span style=3D'mso-list:Ignore'>· CUSTO DA NÃO-COMUNICAÇÃO: que por si só evidencia todas as disfunções, pois é esse t= ambém um campo muito fértil para grandes riscos. Desta forma, as decisões tomadas não estão sustentadas numa base comum, não atendem a todos os envolvidos, não respeitam as evidências, pois a ausência de comunicação n&atil= de;o permite o conhecimento exato das situações de momento, deixan= do ao acaso os riscos, da natureza que for.&n= bsp;

Ser&aac= ute; que expandindo a nossa visão para a natureza além da humana podemos tirar algumas lições? Tomo aqui uma caminhada da vida animal, dos antílopes, por exemplo. É o líder que cond= uz a malhada. Esse líder é escolhido pela sua habilidade de percepção do perigo; ele é o mais hábil para detectar a presença de um leão, de um predador, pois estes mu= itas vezes atacam sorrateiramente. O líder é aquele capaz de enxer= gar o que é invisível a outros. O seu empenho e, por vezes luta, demonstra o reconhecimento das conseqüências que poderiam advir = pela sua falta de atenção. Os animais valorizam a precaução, ainda que o perigo não esteja aparente e nem visível a todos. Eles se preocupam com o invisível por= que o entendem como real, e não como um simples acaso, cujas conseqüências independem da sua ação.

Deixo a= qui essas reflexões. Que elas sejam úteis para contribuir com a g= estão de recursos humanos, principalmente naquilo que diz respeito à importância da sua atuação na direção de = minimizar riscos que acabam levando a situações lamentáveis e irreversíveis.