PERSONALIDADE ORGANIZACIONAL:

PERSONALIDADE ORGANIZACIONAL: UMA QUESTÃO QUE

DIZ O QUANTO UMA EMPR= ESA ESTÁ APTA A MUDAR

= &nb= sp; = por Renilda Ouro=

QUE TIPO DE ORGANIZAÇÃO PODE SE BENEFICIAR DOS VASTOS CONHECIMENT= OS SOBRE GESTÃO DE MUDANÇAS?

Hoje t= odas as organizações, independentemente do seu porte, natureza e regime jurídico podem e d= evem tomar proveito dos conhecimentos existentes e já registrados sobre mudanças.

Consol= idadas as percepções sobre a necessidade de mudar, há que se aprofundar o conhecimento dos aspectos culturais da organizaçã= ;o. A maioria das empresas têm o ímpeto de iniciar um processo de mudança a partir de suposições, sem considerar a reali= dade ampla que se apresenta, que inclui, além de um diagnóstico de= o quê mudar, aspectos não somente técnicos, mas precipuam= ente os comportamentais, que são aqueles que viabilizarão fazer acontecer as mudanças.

Mudar organizações significa levá-las de um ponto a outro pa= ra que, sob novas condições, novos resultados ocorram. 0 que então é relevante para avaliar em que grau elas estão dispostas a mudar?

Experi= ências na gestão de processos de mudança de várias organizações podem servir de referência, ou credencial,= que nos permite ousar numa classificação cuja finalidade é promover maior compreensão e ajudar a muitas outras organizações nos seus sempre cruciais momentos de mudanças.

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DIVERSAS FACETAS DA PERSONALIDADE ORGANIZACIONAL

A classificação a seguir apresentada foi gerada, ao longo de 20 anos, a partir da percepção sobre a cultura de várias = organizações que passaram por processos de mudança, e suas habilidades demonstrad= as durante o decorrer do processo, naquilo que se refere à sua absorção, às facilidades ou dificuldades de sua implem= entação e adoção de novas estratégias.

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TIPOS DE ORGANIZA&C= cedil;ÕES

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PROVOC= ATIVAS

PASSIV= AS

PROSPECTI= VAS

REATIVAS<= b>

PROATIVAS=

DEFENSIVA= S

ANAL&Iacu= te;TICAS

APÁ= ;TICAS

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Esse agr= upamento em dois grupos distintos (Organizações Provocativas e Organizações Passivas) tem por objetivo organizar as diversas categorias de organizações segundo o traço cultural relacionado à maneira como elas se comportam diante do novo.

Conhecendo essa “classificação”, ou “tipos de organizações”, é importante registrar a que comportamentos estarão essas organizações vinculadas. Considerando grandes traços da “personalidade organizacional”, novamente usamos da permissão anterior para, = em grandes linhas, apontar as duas características que nos parec= em mais impactantes, quando o elemento de intervenção na empresa é o que podemos chamar de “mudança”.

COMO ESSAS CARACTERÍSTICAS PODEM SER ÚTE= IS PARA AVALIAR A DISPOSIÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES PARA MUDA= R

Partim= os do princípio, a partir da experiência em vários projetos de mudança, de que o traço cultural vinculado a como a organização lida com o novo está diretamente li= gado à propriedade com que ela lidará com as mudanças. Dessa forma, os dois conjuntos dis= tintos assim podem ser caracterizados:

A CATEGORIA PROVOCATIVA: ORGANIZAÇÕES PROSPEC= TIVAS, PROATIVAS E ANALÍTICAS

Nesse = grupo encontramos: a organização Prospectiva, que pode ser considerada aquela onde reside uma grande capacidade de influenciar o s= etor onde se insere, assim como o mercado não restrito a ele, e o ambient= e, extrapolando-o. Pode-se dizer que é um tipo de organizaç&atil= de;o “líder”, que vai além das fronteiras do seu próprio setor. Suas estratégias não guardam o tra&cced= il;o peculiar de uma visão pré-determinada, ortodoxa, mas sim suge= rem a ampliação dessa visão para além fronteiras do= seu próprio negócio, como definido.

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A P= roativa é aquela que, mesmo sem extrapolar os paradigmas do seu setor, é criativa, sendo capaz de assimilar novos conhecimentos e inovar, dentro de uma perspectiva de posicionamento no mercado onde se insere, ou s= eja, “na indústria” em que se insere, como diria Michel Porte= r.

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Por fi= m, a Analítica, considerada a que, após a observaç&atil= de;o ambiental, adota com energia o que foi, à primeira vista, caracteriz= ado com ceticismo. É capaz de absorver o novo sem grandes traumas, porém sua visão não se estende para além do set= or em que atua.

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Nesse = bloco estamos falando do conjunto de organizações com grandes chanc= es de sobrevivência e prosperidade. E com aptidão para mudanças

A CATEGORIA PASSIVA: ORGANIZAÇÕES REATIV= AS, DEFENSIVAS E APÁTICAS

Num ou= tro grupo encontram-se as organizações que poderiam ser caracterizadas como aquelas em “hibernação”, ou passivas. Elas reagem, defendem-se, não agem. As organizações Reativas, Defensivas e Apáticas= , têm um elevado potencial não utilizado; detém energias suficientes para atuar de forma mais adequada aos tempos correntes mas, por escolha, muitas vezes inconsciente, mantém-se à espera que o ambiente dos negócios lhe dê as “ordens”. A demora desta percepção geralmente ocasiona a tomada de decisõ= es estratégicas em tempo não-hábil. São organizações que vivem para sobreviver, não ous= am, esperam, justificam-se, não fazem absolutamente nada que não esteja nos padrões culturais, seguros e conhecidos. São empresas completamente despreparadas para mudar e podem ser consideradas não-sustentá= ;veis, pois além de não praticarem a visão necessária = para a sua prosperidade, na sua maioria ainda inibem a criatividade de seus recu= rsos humanos, contribuindo para o já conhecido mundo de desperdíci= os que infelizmente vem deixando marcas no planeta.

ESTIGMAS E MUDANÇA= S NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

Vincul= ar dificuldades encontradas em processos de mudanças organizacionais à figura jurídica de urna empresa não é fator a= ssim tão relevante quanto já o foi. Empresas públicas estat= ais ou privadas deparam-se com os mesmos desafios, assim como outras organizações públicas. Apesar de estudiosos da administração considerarem que a grande diferença no "fazer ou não mudanças" reside = na "presença do dono", isso tem se mostrado relativo, fator e= ste que vem ampliando o peso das variáveis comportamentais no sucesso das mudanças.

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&Eacut= e; certo que continua verdadeiro que o aspecto político tem grande influência, mas com uma boa nova: com o desenvolvimento de metodologi= as de ”administração de stakeholders”, considerados = todos aqueles que têm interesses no processo de mudança, isso ficou = muito mais “administrável”, levando as mudanças nas entidades públicas para o campo do possível.

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Um out= ro estigma relacionado às dificuldades de mudanças nas organizações públicas é considerar a qualidade = de “não-demissão” de seus funcionários, argumento est= e que expõem esse tipo de organização à estagnação, pois a qualquer movimento de mudança essa = premissa “top of mind” surge e já elimina o vigor inicial, trazendo à organização o desânimo, até mesmo antes das primeiras abordagens sobre as mudanças.

Mais recentemente as sociedades têm tomado consciência sobre a importância de realizar mudanças radicais, sem as quais será difícil a sustentação das instituições sociais, no seu sentido mais amplo. A não-adequação à velocidade das mudanças = exigidas, ainda estimuladas por outras que ocorrem no mundo, colocarão organiz= ações, governos e países cada vez mais distantes do sonho da participação do bloco dos países evoluídos.

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Dessa = forma, não se vê saída, a não ser surfar em gran= des ondas de mudanças, vencendo barreiras reconhecidas e outras ainda não suscitadas. Crescer de forma sustentável implica estar em sintonia com os grandes feitos, caminhando na direção de cons= truir um país atrativo para investimentos, capaz de receber o aval de organismos internacionais e, principalmente, ter um governo pronto para ate= nder aos desafios internos de erradicação da pobreza e desenvolvim= ento, aliando-se às perspectivas de crescimento da população= .

Na direção desses aspectos e dos anseios da populaç&atild= e;o sobre a questão da transparência dos atos públicos, den= tre outros fatores, a Lei de Responsabilidade Fiscal, mudança introduzid= a na administração direta, exige do administrador público, não só responsabilidade sobre os seus atos envolvendo as finanças públicas, como também aumenta as determinações sobre a disponibilidade de informações. Isso sem considerar o “boom” da transparência via Internet que, num caminho sem volta, pressionar&aac= ute; cada vez mais a favor daquilo que é digno e bom para a sociedade.

Esse f= ato, por si só, já exige movimentos que motivam para outras mudanças, radicais e necessárias. É como se fosse uma regra aplicável à evolução dos tempos; ou as organizações se adaptam às novas modalidades ou estarão fadadas a entrar no caminho da extinção.

Assim,= em todas as instâncias, as unidades de administração pública precisam adotar um novo modelo de gestão. É ce= rto que muitas barreiras residem no aspecto cultural, onde, por exemplo, os processos com excesso de burocracia estão arraigados, impedindo que novos procedimentos sejam adotados. O entrave da burocracia é at&eac= ute; explicado pela história, porém hoje não é mais = nem justificável e nem possível sua perpetuação.

POSTURAS FAVORÁVEIS ÁS MUDANÇAS N= AS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

A soci= edade exige novas posturas, assim como a resolução dos problemas que residem nos aspectos culturais e de gestão do que é público, de modo a capacitar o país para o desenvolvimento econômico, social e cultural necessários.

As organizações públicas precisam ratificar a necessidade= do desenvolvimento do pensamento e do agir estratégico, da definição clara dos papéis, do desempenho das tarefas = com qualidade, sejam estratégicas, táticas, operacionais. Precisam incentivar o dinamismo e a compreensão dos seus propósitos e significado do trabalho de cada um, capacitando o corpo de funcionár= ios e lideranças a enxergar o todo, pelo conhecimento do impacto das suas ações e decisões nos resultados da organização e na qualidade dos serviços prestados &agr= ave; população.

Compre= ender a missão da organização e o significado do “serviço público” é fundamental para a busca do alinhamento de vis&otil= de;es organizacionais às visões individuais, no sentido de que se v= enha a reconhecer a contribuição para o impacto positivo que a administração pública pode gerar na vida da sociedade como um todo.=

Atribu= ir, ainda, as dificuldades de mudança ao fato da não vulnerabilid= ade à demissão, significa negar a sensibilidade, criatividade, competência e comprometimento de cada funcionário, ou servidor, com a instituição da qual faz parte, negando a sua condição de realização pessoal, através = da constituição do sucesso das organizações públicas. È ainda negar que cada pessoa tenha compromisso com= o cumprimento de sua missão pessoal, muitas vezes reconhecidamente alinhada à missão das instituições públi= cas que muito podem fazer pela construção de uma sociedade mais digna, para todos.

S&atil= de;o muitos os desafios, mas eles somente serão sanados à medida em que os problemas, suas causas e consequências, forem trazidos para “cima da mesa”, e possam ser, um a um, esgotados nas suas alternativas de solução.

O que = pode então condicionar a dificuldade das mudanças nas organizações públicas, além da vontade política, é a capacidade de envolver pessoas, identificar seus interesses, seus talentos, e ter fôlego para saber como motivá-las, compartilhando propósitos, informaçõ= ;es, disseminando conhecimentos, estabelecendo metas conjuntas, cobrando por ela= s, ou seja, sabendo conduzir o corpo de funcionários, explicitando a ca= da um a importância da sua tarefa.

TIPOS DE ORGANIZA&C= cedil;ÕES &= nbsp;
PROVOC= ATIVAS	PASSIV= AS
PROSPECTI= VAS	REATIVAS<= b>
PROATIVAS=	DEFENSIVA= S
ANAL&Iacu= te;TICAS	APÁ= ;TICAS