Aprender a aprender

por David A. Garvin, P. Ranganath Nayak, Arun N. Maira,Joan L. Bragar

HSM Management

julho - agosto 1998

 

Os conceitos, a filosofia, as ferramentas e as metodologias que dão sustentação as organizações na busca permanente do conhecimento.

Para atender a suas necessidades de mudança, muitas empresas começam a incorporar um poderoso modelo: a learning organization (organização orientada para o aprendizado), ou seja, aquela com capacidade de adquirir continuamente novos conhecimentos organizacionais.

Mas como tornar-se essa learning organization? A resposta é até simples: aprendendo a aprender. Neste artigo, o professor David Garvin, de Harvard, descreve, junto com um grupo de profissionais da firma de consultoria Arthur D. little, os conceitos, a filosofia, as ferramentas e as metodologias que dão sustentação ao aprendizado nas organizações, com base em mais de um século de trabalho com empresas bem-sucedidas de todo o mundo.

  Um novo e poderoso conceito está tomando forma: a organização que aprende (learning organization). É um conceito que envolve o coração e a mente dos funcionários em uma mudança contínua, harmoniosa e produtiva, projetada para atingir os resultados desejados pela organização. Se tratado com a atenção que merece, o processo de construção de uma organização que aprende pode liberar a enorme força criativa que existe na motivação, na curiosidade e no amor ao aprendizado intrínsecos às pessoas e concentrar a inteligência e a energia dos funcionários nas estratégias empresariais.

Vamos começar pela definição de conhecimento e aprendizado organizacionais

 

Conhecimento e aprendizado

Todas as empresas possuem um conhecimento organizacional, que é a capacidade de executar coletivamente tarefas que as pessoas não conseguem fazer atuando de forma isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as partes interessadas na organização. Ele pode se traduzir em afirmativas como estas: "Sabemos produzir CDs da maior qualidade a um custo competitivo"; "Sabemos comprar empresas e integrá-las suavemente, sem traumas e de forma eficiente"; "Sabemos selecionar as pessoas certas para os cargos-chave".

O conhecimento organizacional deve ser explícito e tácito. Explícito como o conhecimento exibido em desenhos técnicos, manuais de procedimentos e memórias de computador, e tácito porque inclui o discernimento, o instinto e a compreensão profunda. O conhecimento tácito é fundamental para tornar o conhecimento explícito útil, como explicam lkujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, autores do livro Criação de conhecimento na Empresa (ed. Campus).

À medida que muda o ambiente organizacional, como se diz no jargão dos estrategistas, a organização precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas com mais rapidez e eficácia. Em outras palavras, ela deve gerar um novo conhecimento e colocá-lo em prática.

Obviamente o aprendizado é algo corriqueiro na organização. Ele ocorre continuamente em todas as empresas duradouras. Entretanto, raramente é planejado e administrado para que ocorra de maneira rápida, sistemática e alinhada aos objetivos estratégicos da empresa.

 

O perfil da organização

A learning organization é aquela particularmente hábil no aprendizado do conhecimento organizacional. Nessa organização:
· aprendizado não é meramente reativo mas sim intencional, eficaz e conectado ao objetivo e à estratégia da organização.
· aprendizado é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e as oportunidades, e não simplesmente reagindo às crises.
· aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza.
· Mais importante ainda, as pessoas se consideram capazes de gerar continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam.
· Por isso, as mudanças que caminham lado a lado com o aprendizado criam raízes, em vez de ser transitórias.

Para adquirir essas qualidades pró-aprendizado, as learning organizations têm algumas práticas diferenciadas, tais como:
1) Elas cultivam uma visão holística das coisas que fazem com que as organizações complexas funcionem, das coisas que fazem a mudança criar raízes e de como usar a lógica dos sistemas para diagnosticar necessidades e projetar novas ações de modo que o aprendizado seja eficaz e a mudança permanente.
2) Elas não reservam esses insights somente para um pequeno grupo de pessoas em cargos-chave. As learning organizations sabem que somente com uma participação ampla na geração do conhecimento e na criação da mudança é possível criar o desejo e o entusiasmo pela mudança contínua. O amplo envolvimento também melhora a eficácia das ações porque insights múltiplos entram em ação e aumentam a flexibilidade e a agilidade da organização.
3) Elas patrocinam programas para aperfeiçoar e diversificar continuamente as capacidades dos funcionários e aumentar sua capacidade de mudar. As descrições de cargo são relativamente fluidas e baseiam-se nas tarefas que precisam ser executadas no momento.
4) Elas têm plena consciência de que o aprendizado organizacional ocorre por meio de processos específicos e fazem esforços explícitos e contínuos para melhorá-los.

 

Como aperfeiçoar o conhecimento organizacional

O processo de aprendizado organizacional tem quatro estágios: conscientização, compreensão, ação e análise. Depois vem a reflexão.

Existem três tipos básicos de aprendizado organizacional: aprender como melhorar o conhecimento organizacional existente; aprender a criar o novo conhecimento organizacional (também conhecido como inovação); e disseminar ou transferir o conhecimento para as várias áreas da organização.

Na primeira categoria, por exemplo, encaixam-se as empresas do setor de equipamentos para informática, que geralmente precisam melhorar seus processos de criação de produtos. A segunda categoria é mais bem ilustrada pelo setor de software, no qual é preciso inovar e elaborar um processo de criação de produtos que comece com uma folha de papel em branco. Também são exemplos da segunda categoria os setores de saúde e multimídia, que precisam de inovação para criar novas visões e novos paradigmas. A terceira categoria, por fim, é representada pelas organizações de todos os setores de atividade que necessitam de meios para captar o aprendizado que ocorre em uma área e transferi-lo para outras áreas da organização. Embora os três processos sejam importantes, neste artigo estamos preocupados apenas com o aprimoramento do conhecimento organizacional, a primeira categoria.

Antes de analisarmos o aprendizado organizacional, talvez seja conveniente compreender como funciona o aprendizado individual. Quando intencional (e não acidental), ele em geral começa com a conscientização da necessidade de mudar. Por exemplo, através do feedback de seus subordinados, um gerente pode chegar à conclusão de que precisa melhorar suas habilidades de liderança. Em seguida, esse gerente se empenha em descobrir o que significa tornar-se um líder mais eficaz. Seu terceiro passo é empreender alguma ação que o ajude a melhorar a capacidade de liderança -participando de um workshop, por exemplo. No final, ele analisa os resultados dessa ação para determinar o que mais precisa fazer. Inicia assim um novo ciclo de aprendizado.

Como ocorre com o aprendizado individual, o processo de aprendizado organizacional também tem quatro estágios: conscientização, compreensão, ação e análise. No aprendizado organizacional, entretanto, esses estágios representam tarefas coletivas: criar uma conscientização compartilhada da necessidade de aprender, desenvolver uma compreensão comum do que precisa ser feito, iniciar ações alinhadas com a estratégia corporativa para melhorar o desempenho e conduzir análises conjuntas tirando conclusões.

Essas atividades refletem o caráter singular da organização-aprendiz, na qual o conhecimento é gerado pelas pessoas que devem aplicá-lo e não por um grupo de elite composto por executivos seniores ou especialistas. Com freqüência isso acontece pela importação de conhecimentos de outras empresas, no chamado benchmarking.

Essas tarefas coletivas também indicam o desafio que é criar uma learning organization, uma vez que implicam qualidade nos relacionamentos, algo novo para a maioria das organizações. As pessoas terão de aprender o que é trabalho em equipe eficaz, para o qual um requisito importante é a comumcação franca e direta. Isso, por sua vez, talvez exija algumas modificações em comportamentos que atrapalham a comumcação.

O que torna o aprendizado particularmente eficaz? Como em qualquer processo, a resposta é um projeto de processo eficaz desde o início acoplado à sua melhoria contínua. Vamos voltar ao exemplo do gerente que quer se tornar um líder melhor. Depois de completar os estágios de conscientização, compreensão, ação e análise, ele acrescenta uma fase de reflexão independente e mais profunda sobre o que se passou, para chegar à melhoria contínua.

Ele começa esse quinto estágio por se perguntar: "Eu poderia ter me conscientizado da necessidade de mudar há mais tempo? Como? Como posso aumentar minha sensibilidade a essas questões . Na reflexão, o gerente segue avaliando cada uma das fases anteriores. Pensando na primeira parte, a da conscientização, ele se pergunta: "Será que eu deveria ter conversado com outros líderes eficazes?" Refletindo sobre o estágio de ação, ele se questiona: "Por que levei nove meses para efetivamente fazer algo? Será que consigo descobrir uma maneira de colocar as questões importantes ao lado das questões urgentes?" Debruçando-se sobre o estágio de análise, ele diz: "Eu não deveria ter adotado um modo mais inteligente de fazer as análises retrospectivas?"

Fica claro que, por esse processo de reflexão, o gerente e todas as pessoas tendem a se tornar aprendizes melhores ao longo do tempo. E um processo semelhante pode ser utilizado para aperfeiçoar o aprendizado organizacional.

Na Xerox, a diretoria dedica uma reumão anual inteiramente à reflexão. Na Rubbermaid, o processo de reflexão levou a importantes melhoras na comumcação interna com o fim de aumentar a conscientização geral sobre as necessidades dos clientes. A Ford se empenhou ao máximo para aprimorar a atividade de solução de problemas em equipe, a fim de gerar ações alinhadas com a estratégia de maneira mais eficaz. E, hoje, a British Petroleum Exploration analisa periodicamente suas "Regras Não-Escritas do Jogo" com o fim de facilitar a implementação dos planos.

O processo que leva à ação e o processo de reflexão podem ser ilustrados como ciclos. Chamamos o ciclo de baixo de "aprender a agir" e o de cima de "aprender a aprender". Gostamos também de ilustrar o ciclo "aprender a aprender" preso a um helicóptero para simbolizar a "mente-helicóptero", que é capaz de, a qualquer momento, elevar-se e olhar o campo de ação do alto para adquirir uma perspectiva melhor de como aprimorar o ciclo "aprender a agir".

 

Como aperfeiçoar os processos de aprendizado

O maior beneficio de tornar explícitos os processos de aprendizado é que, a partir daí, a organização pode melhorar e acelerar sua capacidade de aprender. Em geral, a reflexão revela oportumdades para aperfeiçoar o ciclo "aprender a agir" de uma ou mais maneiras:
· Tornando o ambiente externo mais saudável para o aprendizado.
· Melhorando a infra-estrutura de aprendizado.
· Aperfeiçoando o conhecimento e as habilidades de aprendizado das pessoas.

Um ambiente de aprendizado saudável. O trabalho da Arthur D. Little com clientes mostra que ambientes de aprendizado saudáveis compartilham certas características. Eles possuem uma hierarquia relativamente menor, um excelente clima de trabalho em equipe e comunicação de primeira linha. Eles também recompensam a troca de conhecimento e estimulam todo mundo a adquirir um conhecimento amplo e aprofundado da empresa.

Há, nesses ambientes, um olhar atento permanentemente voltado para o que acontece fora da empresa, estimulando assim a aquisição de novos conhecimentos. Existe também um processo de aprendizado ativo a partir da experiência passada, principalmente com as coisas que não deram certo. O conhecimento e o aprendizado são reconhecidos, respeitados e recompensados tanto quanto a iniciativa e as atitudes empreendedoras.

Essas organizações que aprendem estimulam os pontos de vista diferentes. As pessoas são ouvidas com respeito. Há diálogo aberto e debate. Não se permite que hierarquia ou política obstruam o trabalho em equipe eficaz. As equipes são montadas e desmontadas com facilidade e chegam ao consenso com competência. A diretoria dá o exemplo de aprendizado em equipe.

As organizações-aprendizes estão constantemente idealizando mecanismos práticos que superem os inibidores do aprendizado organizacional e tornem os estágios do aprendizado mais eficazes.

A infra-estrutura de aprendizado. Por facilitar o aprendizado organizacional, uma sólida infra-estrutura pode criar um considerável valor em longo prazo. Os elementos dessa infra-estrutiira podem assumir as seguintes formas:
· Bibliotecas do conhecimento, inclusive bancos de dados eletrônicos que armazenem o conhecimento sobre as coisas.
· Mecanismos de sondagem para monitorar tecnologias, concorrentes e clientes.
· Programas integrados de ensino, treinamento e aconselhamento que armazenem os conhecimentos explícito e tácito de como fazer as coisas.
· Instalações para ensino, treinamento e aconselhamento.
· Instalações e sistemas para testar novas idéias (protótipos, simulações, conceitos de teste de mercado etc.).
· Sistemas de comumcação, como e-mail, voice mail, videoconferência e outros tipos de comumcação sem fio.
· Sistemas que facilitem o trabalho em equipe, como salas de groupware e storyboarding.
· Sistemas que facilitem o compartilhamento do conhecimento tácito, como transferências de pessoal, centros de excelência e equipes multifuncionais.

O conhecimento e a capacidade de aprendizado das pessoas. No centro da capacidade de aprendizado de uma organização estão seus funcionários. Para aprender eficazmente, eles precisam, antes de mais nada, estar profundamente enganados no processo de definição de metas da organização. Só assim podem definir metas particulares de aprendizado alinhadas àquele objetivo maior.

Para esse fim, eles precisam ter um conhecimento profundo da empresa e de suas principais tecnologias, bem como o desejo e a capacidade de trabalhar em conjunto para criar o novo conhecimento. Especificamente, eles precisam ter capacidade de aprendizado nas áreas de trabalho em equipe, criação de sistemas e reflexão, e a capacidade de trazer à luz e discutir os vários modelos mentais.

 

O campo do aprendizado

O campo do aprendizado é um modelo simples que faz a combinação entre o que precisa ser aprendido (o desafio da mudança) e quem precisa aprender (o desafio do aprendizado). O que precisa ser aprendido? Visão, paradigma, processo e procedimentos. Quem deve aprender? Podem ser pessoas, equipes, a organização como um todo, duas ou mais organizações trabalhando em conjunto.

Quando declarou, após a desregulamentação do setor de telecomunicações, que queria se tornar uma empresa centrada no cliente, a AT&T estava procurando aprender sobre visão. A visão engloba questões como: "Por que estamos nesse negócio?", "Aonde queremos chegar?" e "Quais são os nossos valores essenciais?"

Quando decidiu se descentralizar e criar unidades de negócios autônomas, a Asea Brown Boveri estava procurando aprender sobre paradigma ou, como diz Peter Drucker, "a teoria da empresa": o conjunto de pressupostos que os executivos assumem sobre a melhor maneira de competir.

Quando decidiu crescer com aquisições, o BancOne tinha como desafio aprender sobre processo: como criar um processo particularmente eficaz para realizar muitas aquisições com sucesso -identificar, adquirir e integrar empresas que representassem um bom casamento estratégico, operacional e cultural.

Quando abriu uma nova fábrica para fazer seus carros na índia, a Mercedes-Benz precisava aprender sobre procedimentos: adquirir e utilizar o conhecimento explícito da Mercedes para produzir os carros Mercedes-Benz. A distinção entre processo e procedimento, aliás, é essencial. Os procedimentos contêm apenas o conhecimento explícito, enquanto os processos abrangem os procedimentos e o conhecimento tácito. Muitos dos problemas enfrentados pela reengenharia podem ser atribuídos ao fato de que, em sua metodologia, os processos eram tratados como se fossem procedimentos, ou seja, como se o conhecimento tácito das pessoas não valesse nada.

O que coíbe o aprendizado organizacional é a capacidade de aprender, principalmente das pessoas e das equipes. Portanto, um bom ponto de partida é aperfeiçoar a capacidade de aprendizado individual e em equipe.

O campo do aprendizado representa uma estrutura bastante útil para discutir e definir as necessidades de aprendizado mais importantes de uma organização. Ele mostrará, por exemplo, que, para as empresas que já passaram do estágio da visão, o desafio se encontra no nível do processo. É capaz de apontar ainda que, nesse nível, há necessidades de aprendizado individuais (gerentes que resolvem tudo dentro de seus "aquários"), em equipe (como ser uma equipe) e organizacionais (como fazer com que um processo multifuncional funcione adequadamente).

Aprenda a usar o campo de aprendizado com três exemplos práticos

Uma equipe de produção só conseguirá elaborar procedimentos de controle de qualidade adequados se compreender o esquema do processo de fabricaçào da empresa no qual esses procedimentos deverão se encaixar. Por exemplo: o processo de fabricação precisa responder a mudança de última hora na programação dos clientes sem afetar os produtos em fabricação, portanto, os procedimentos de controle de qualidade que exigirem a retirada de peças da linha de produção para ser inspecionadas não funcionarão. O processo de desenvolvimento de produtos em uma empresa de prestação de serviços deve ser coerente com o seu paradigma de administração. Se o paradigma for dividir a empresa em unidades autogeridas e avaliadas principalmente pelo lucro gerado, um processo de desenvolvimento de produtos que exija que as unidades dividam os recursos disponíveis em benefício de todas não funcionará. A firma precisará aprender ou um novo paradigma ou um novo processo de desenvolvimento de produtos que esteja de acordo com o seu paradigma atual.

Uma rede de empresas de assistência médica que esteja elaborando um novo processo de prestação conjunta de serviços deve começar com uma visão comum do que um bom serviço poderá significar para os clientes no futuro. Por sua vez, essa visão compartilhada poderá exigir que as empresas repensem suas próprias visões e decidam como administrá-las.

Agora, monte um quadro semelhante com os dados de sua organização, incluindo os modelos mentais, processos e procedimentos específicos que você acredita devam ser o foco do aprendizado, e, em seguida, ouça a opinião de seus colegas.

 

Teste de capacidade de aprendizado
Para ajudar sua empresa a ter uma noção de onde se encontra no processo de transformação em uma organização que aprende, criamos um pequeno teste de capacidade de aprendizado. Esperamos que o teste lhe dê uma noção vívida dos desafios e das oportumdades de aprendizado para sua empresa -se as respostas estiverem mais concentradas à esquerda, a capacidade é boa.

O teste da organização que aprende
    Sempre Com
frequência
As vezes Raramente Nunca
1. A organização "aprende com a experiência" e não repete os erros.            
2. Quando alguém sai da organização, seu conhecimento permanece.            
3. Quando conclui uma tarefa, uma equipe dissemina e documenta o que aprendeu.            
4. O conhecimento gerado em todas as áreas da empresa é investigado, legitimado e disponibilizado para toda a organização através de bancos de dados, treinamento e outros eventos de aprendizagem.            
5. A organização reconhece e recompensa o valor do conhecimento criado e compartilhado por pessoas e equipes.            
6. A organização avalia sistematicamente suas necessidades futuras de conhecimento e desenvolve planos para atendê-las            
7. A organização facilita a experimentação como um modo de aprender.            
8. A organização aprimora suas capacidades de gerar, adquirir e aplicar o conhecimento aprendendo com os processos de aprendizado de outras organizações.            

 

A motivação de aprender
O impulso para o aprendizado surde da tensão criada pela distância entre o descontentamento com o presente e o desejo de um futuro específico

O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade ("Existe um modo melhor de fazer isso?"), pela circunstância ("Eu estava visitando a fábrica de um cliente e adivinhe o que eu aprendi?!") ou pela experiêticia diária ("Eu tentei fazer uma modificação no meu discurso de vendas, e funcionou!").

O aprendizado também pode ser impulsionado por uma crise ("Estamos perdendo participação de mercado e dinheiro. Precisamos nos tornar uma empresa centrada no cliente, de maneira eficiente e rápida"). Entretanto, a transformação do tipo orgânico ou continuo só pode ser iniciada por uma compreensão comum da realidade atual e por uma visão comum do futuro. A distância entre os dois fatores -descontentamento com o presente e o desejo de um futuro específico- cria a tensão que impulsiona as pessoas durante o processo cle mudança. Parte da arte da liderança em uma organização-aprendiz, aliás, está em criar essa tensão.

O aprendizado não é um fim em si mesmo. O importante é construir o futuro que você e outras pessoas de sua organização desejam. Acreditamos que os conceitos aqui delineados o capacitarão a fazer exatamente isso: desenvolver a inteligência coletiva da organização e criar condições para que ela funcione.

 

David A. Garvin é professor de Administração de Empresas da Harvard Business School e pesquisa as áreas de administração geral e mudança estratégica.

P. Ranganath Nayak é vice-presidente sênior da firma de consultoría Arthur D. Little, responsável por consultoria de gerenciamento na área de operações internacionais e pela equipe de aprendizado organizacional

Arun N. Maira é vice-presidente da Arthur D. Little e diretor de consultoria de gerenciamento.

Joan L. Bragar é diretora do programa de Aprendizado de Liderança do Management Education Institute da Arthur D. Little, no qual é responsável pelo desenvolvimento e aplicação de programas de formação de executivos.