Quando as empresas observaram o furor causado pelos serviços de primeira linha prestados por companhias como Disney e L.L.Bean, deram início a uma verdadeira corrida para demonstrar que também ofereciam serviços de alta qualidade. Qualidade e serviço de bom nível ao cliente passaram a ser o preço pago para entrar no jogo. Todas essas empresas vinham trabalhando com base na premissa errada de que clientes felizes são clientes fiéis. Agora, começam a perceber que os clientes podem até se dizer satisfeitos, mas as respostas reveladas nos levantamentos não permitem aferir com precisão seu grau de fidelidade. Estima-se que entre 65% e 85% dos clientes que mudaram de fornecedor chegaram a afirmar estarem satisfeitos com o fornecedor anterior. Podem estar contentes, mas não acreditam que você esteja lhes fornecendo a melhor relação custo-benefício possível. Ao surgir um negócio melhor, mudaram de fornecedor. A troca de fornecedor pode representar um sério problema para as empresas, uma vez que é muito mais caro conquistar um novo cliente do que manter um cliente fiel. Mas a surpresa de empresas que seguiram esta lógica é que apesar de todos os esforços, o grau de satisfação do cliente não influenciou muito os resultados obtidos pela empresa.

Existem exemplos de empresas ganhadoras do Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige que enfrentaram dificuldades, em parte por se concentrarem demais na prestação de serviços e não darem a devida atenção a outras áreas estratégicas. "Muitas empresas acreditam, erroneamente, que existe uma correlação entre o grau de satisfação declarado pelo cliente e os resultados de vendas", diz Joseph O'Leary, sócio da Andersen Consulting.

Os bons velhos tempos?

Boa parte da culpa de tudo isso cabe às primeiras práticas de serviço ao cliente. Os esforços iniciais foram poucos sofisticados, não eram integrados nem diferenciados. O foco inicial foi a satisfação e não as conseqüências da satisfação do cliente. Nunca houve uma pesquisa completa da satisfação do cliente. Ë difícil avaliar com segurança o que os concorrentes estão fazendo ou por que uma empresa perde clientes. A gerências aceitavam as respostas dos clientes aos questionários de pesquisa de satisfação, na certeza de que os clientes forneceriam, com toda a sinceridade, uma orientação válida para produtos e serviços. Não se preocupavam em determinar, por exemplo, o efeito das preferências dos clientes sobre o ROI (retorno sobre o investimento). Aparentemente o simples fato de fazer perguntas aos clientes era suficiente. Não era possível estabelecer uma relação entre as notas recebidas e o desempenho da empresa. O pensamento dominante era o de que qualquer ganho em termos de satisfação dos clientes seria positivo e não havia dúvidas sobre a existência de um nível ótimo. Na verdade, alcançar este nível significava encontrar o equilíbrio entre os esforços relacionados com o serviço prestado e a reação dos clientes. A maioria das empresas tentou isso e os resultados, na melhor das hipótese, foram fracos.

O centro de atendimento telefônico, normalmente funciona como uma câmara de compensação para perguntas e queixas dos consumidores, constituindo-se em um importante aspecto do programa de satisfação do cliente. Mas a empresa tende a considerar o atendimento telefônico como sendo suficientemente poderoso para ser a única medida a ser tomada. O atendimento telefônico é uma medida reativa que, por sua própria natureza, só lida com os problemas depois do fato consumado.

Existe uma tendência de se atribuir os mesmos gostos e preferências a todos os clientes, com as empresas buscando oferecer o mesmo nível de serviço a todos os clientes, independentemente do valor econômico que possam ter para a companhia. Esta estratégia não contribui para a rentabilidade da empresa: ela gasta muito tempo dando a alguns clientes mais do que o necessário e não despende energia suficiente para atender a outros grupos de clientes.

Entre os primeiros adeptos dos serviços de atendimento ao cliente, a idéia de diferenciação dos serviços era uma profanação de suas crenças filosóficas. Na verdade é difícil precisar qual é a mudança de mentalidade necessária para transformar a empresa com cultura do serviço de atendimento ao cliente numa empresa que não apenas satisfaz os consumidores mas também alcança um determinado nível de rentabilidade. Para aumentar ainda mais as dificuldades inerentes aos programas de satisfação dos clientes, as empresas estão vendo suas velhas e confiáveis formas de competição encolher. A preocupação com a satisfação do cliente deixou de ser uma vantagem competitiva já que outras empresas passaram a oferecer os mesmos serviços. Ou seja, passou a ser o mínimo que os clientes esperam receber.

Preço Certo

Outro alicerce da vantagem competitiva, o preço, também está desaparecendo. Os adeptos dos descontos estão, aparentemente, ganhando a batalha contra os que preferem vender pelo preço mais alto. Há cada vez mais compradores que escolhem os produtos com base no preço: quanto menor, melhor. Por exemplo, a guerra entre companhias telefônicas nos EUA que prestam serviços de longa distância está sendo travada apenas por aquelas que oferecem o melhor serviço pelo menor preço, e não apenas o melhor serviço. Sempre haverá clientes dispostos a pagar o preço mais alto, mas esses consumidores esperam um nível mais elevado de serviço como retorno de seu investimento. Mas esse grupo é minoria. Em geral, os consumidores acreditam que todos os produtos de categoria semelhante têm qualidade semelhante e, consequentemente, não vêem sentido em pagar um preço mais alto por ele. Arthur Middlebrooks, da Kuczmarkis & Associates, chama a isso de "Síndrome das commodities"
As empresas estão começando a entender que precisam diferenciar seus serviços a fim de realmente obter uma vantagem competitiva, considerando que a concorrência com base no produto, no preço ou na qualidade já não é suficiente. Middlebrooks sugere que as empresas aproveitem as seguintes oportunidades para se diferenciar:

• A percepção do cliente-alvo. Para compreender realmente como os clientes vêem a empresa, esta deve ser capaz de definir o setor em que opera e com quem concorre. Boa parte das companhias define seus negócios de forma muito restrita. Uma vez determinado o cliente-alvo, a empresa precisa trabalhar para se caracterizar como fornecedora daquele produto ou serviço. Não é possível ter uma estratégia de marketing diferenciada e um sistema de distribuição do tipo "um tamanho serve para todos". É possível ter bom serviço e boa rentabilidade atendendo a segmentos diferentes As estruturas de custo são montadas para atender a essas necessidades.
• O processo pelo qual os clientes devem passar. As empresas podem adaptar seus processos de maneira a proporcionar uma relação custo-benefício melhor sem acrescentar os supérfluos que caracterizam os produtos e serviços de primeira linha. O fato da Southwest Airlines não marcar lugar nos aviões e não ter um sistema eletrônico de reservas diferencia a empresa de seus concorrentes. O método de atender primeiro quem chega primeiro funciona bem com seus clientes-alvo que se preocupam com o preço ou talvez estejam trocando uma viagem de automóvel por uma de avião.
• A experiência. A maioria das empresas concentra esforços em fórmulas para encurtar o tempo gasto com os clientes. Mas a Taco Bell queria aumentar esse tempo para reforçar a imagem que o cliente tinha do restaurante e sua experiência de atendimento. A comida do Taco Bell chega pronta ao restaurante, permitindo que os funcionários passem mais tempo no balcão com os fregueses. Não se trata de ser o mais rápido, e sim de ter tempo para gastar com os clientes de maneira mais útil.
• As pessoas com as quais o cliente interage. Neste ponto, os padrões são estabelecidos pela Disney. As pessoas com as quais o cliente interage na Disney World e a maneira como elas se relacionam com os clientes, seu estilo, sua cultura, são diferentes de outros parques temáticos. A atitude diferenciada dos funcionários em relação aos clientes é evidente até mesmo no restaurante e no hotel.
• Os canais de comunicação. É fácil entrar em contato com sua empresa? A simples existência de uma linha 0800 não é suficiente. É necessário que a empresa comunique-se com seus clientes para que eles tenham conhecimento do serviço.
• Os produtos e serviços oferecidos. Em geral, as empresas evitam apostar na diferenciação do produto. Em alguns casos, entretanto, esse pode ser o caminho para atrair mais clientes. As empresas estão convencidas hoje de que a fidelidade é resultado da diferenciação dos serviços. Há os níveis mínimos de atendimento que todos os clientes devem receber. Mas alguns clientes consomem mais e esperam receber um tratamento diferenciado.
• As necessidades dos clientes. É preciso entender como funcionam os negócios do cliente para poder apresentar idéias, produtos e serviços que o ajudarão a ter sucesso. Infelizmente, nem todas as necessidades dos clientes podem ser atendidas. Só o fato de alguém querer alguma coisa não quer dizer que a pessoa esteja disposta a pagar por ela. Não significa que todo o segmento queira a mesma coisa. Fazer tudo que o cliente pede, sem um critério de avaliação, também não é a estratégia correta.
• Os acontecimentos fundamentais. Nem todos os aspectos do serviço são igualmente importantes. A satisfação é um processo completo, mas pontilhado por acontecimentos fundamentais. Por exemplo, a elevação do preço é um fator que poderia tornar uma empresa de seguros vulnerável aos avanços dos concorrentes. As empresas precisam identificar os acontecimentos críticos e prever a provável reação dos clientes.

O preço de um bom serviço

Se oferecer um serviço de boa qualidade soa como algo de custo elevado, o fornecimento de níveis diferenciados de serviço parece ainda mais caro. No entanto, é o tipo de pensamento que precisa ser banido das empresas para que elas continuem a ter lucros ao mesmo tempo que satisfazem os clientes. As empresas precisam abandonar a idéia de que os serviços são geradores de custo. O serviço é um importante gerador de receita. O atendimento telefônico, por exemplo, cria imensas oportunidades, com a possibilidade de comercializar pacotes de produtos e fazer vendas cruzadas.

Olhar para a frente

É muito comum as empresas concentrarem o esforço de satisfação do cliente na recuperação dos consumidores que a abandonaram. Embora seja um aspecto importante, lembra a situação de alguém que dirige apenas olhando para o espelho retrovisor. É mais importante medir o sucesso pelo número de clientes que evitamos que nos abandonem do que por aqueles que conseguimos trazer de volta. Efetivamente, em 65% a 70% dos contatos entre a empresa e seus clientes, há um certo patamar mínimo esperado de satisfação. Ultrapassar esse nível não traz muito benefícios em termos de fidelidade. Nos casos restantes - em que há necessidade de resolver algum problema -, se as expectativas forem excedidas, a companhia poderá ter conquistado a fidelidade do cliente. Nos momentos em que há problemas e as expectativas dos clientes estão indefinidas, aumenta a possibilidade de conquistar fidelidade. Alcançar a satisfação do cliente e garantir sua fidelidade passa por adaptar produtos e serviços ao mercado, para que todo o processo esteja diretamente relacionado à rentabilidade. "Veremos companhias prestando serviços destinados a fazer o cliente sorrir, assim como os acionistas", resume O'Leary.