Entusiasmo garantido ou...

por
HSM Management

setembro-outubro 1998

... seu cliente não volta. Cinco estratégias para que sua empresa entre em contato com o cliente e cresça. Por Richard Whiteley

Ter sucesso com os clientes não é questão de fachada, tampouco heroísmo de altos executivos. As companhias de padrão internacional empregam estratégias especiais para se aproximar dos clientes, oferecer-lhes produtos impecáveis e serviços de qualidade e crescer. E qualquer empresa ameaçada pela concorrência deve fazer o mesmo - e rápido. É o que afirma Richard Whiteley, uma das maiores autoridades em clientes da atualidade, referindo-se às empresas brasileiras.
Neste artigo escrito especialmente para HSM Management e para os leitores brasileiros, Whiteley descreve as cinco principais estratégias de aproximação empresas-clientes: foco do tipo raio laser, conexão com os clientes, cooperação universal, entusiasmo duradouro e liderança de contato. Ele se baseia em pesquisas realizadas para o livro Crescimento Orientado para o Cliente (ed. Campus) feitas em cerca de 200 companhias que adotaram no mínimo uma das estratégias. O especialista ainda propõe um teste de auto-avaliação (veja quadro no final do artigo) que deve ser feito antes da leitura do artigo. O teste deve ajudar a analisar quão perto dessas estratégias cada empresa se encontra.

Hoje, mais do que noticia, o processo de encantamento dos clientes é vital para as empresas brasileiras. Com a abertura às importações, a privatização, a estabilidade da moeda e o maior poder aquisitivo, os mercados brasileiros estão se transformando em alvos estratégicos para os competidores globais. Um bom exemplo de empresa estrangeira que conseguiu uma parte do mercado brasileiro é a BellSouth, que ganhou o direito à exploração da telefonia móvel em São Paulo.
Como as companhias brasileiras podem defender seus mercados locais dos competidores mundiais? Orientando seu foco para o consumidor. Como? Com base em uma pesquisa de nossa firma de consultoria e treinamento Forum Corporation, podemos identificar cinco estratégias que permitem a qualquer empresa -de qualquer setor de atividade, em qualquer lugar do mundo- criar um poderoso foco sobre o consumidor. Elas exigem mudança:

 - da crise de identidade para o foco do tipo raio laser, bem concentrado;
- de simplesmente ouvir para "conectar-se"com o cliente;.
- da "equipite" (obsessão por equipes) para a cooperação universal;
- do objetivo de satisfazer o cliente para o do entusiasmo duradouro do cliente;
- da liderança facilitadora para a liderança de contato.

Estratégia 1: foco de raio laser

"É preciso entender o que você faz melhor do que os outros e focalizar todos os seus esforços nisso", diz Andrew Grove CEO da Intel. Talvez um dos motivos do sucesso da Intel seja o fato de seus líderes não desperdiçarem recursos na busca de oportunidades que não combinam com as competências fundamentais da empresa.
A idéia por trás do foco do tipo raio laser é simples. Se o feixe de luz de uma pequena lanterna for apontado para uma parede a dez metros de distância, o efeito será imperceptível. Já o ponto luminoso de um raio laser está sempre nítido e pode ser visto a distâncias de 40 metros ou mais. O notável é que a luz de ambos os feixes é gerada no que é quase a mesma fonte de energia. A potência não provém do tamanho da pilha, mas do tipo de foco. Caso sua empresa seja como a lanterna, pense em dar os seguintes passos:

- Dirija seu foco para os grupos de clientes-alvo de forma precisa.
- Livre-se de ativos que não agregam valor.
- Verifique e ajuste seu foco constantemente.

Cooperação não é "equipite". Uma equipe pode ser como um filhote de tigre que se ganha no Natal. É um ótimo caçador de ratos nos primeiros 12 meses, depois passa a comer os filhos do dono da casa.

Estratégia 2: "conectar-se" com o cliente

Uma das formas mais eficazes de energizar uma empresa é "conectá-la" com os clientes. Não há forma melhor de obter a atenção do CEO, de ajudar os funcionários a entender o impacto daquilo que fazem, de identificar e livrar-se do desperdício e de garantir o sucesso da empresa. A maioria das organizações, no entanto, não está fazendo isso de maneira eficiente. Em nossa pesquisa, 92% avaliaram que não estavam obtendo um retorno razoável dos investimentos a ouvir a voz do cliente.
A palavra que eu utilizo é "hardwiring", que significa conectar dois fios elétricos de forma que tenham a força de um único. Nada poderá desconectar o fluxo através do canal criado pelos dois fios. Agora pense nesse canal como um "conduíte" para informações vitais de clientes: será que o fluxo é contínuo e ininterrupto? Está conectado com as pessoas certas? Ou será que o canal de informações do cliente é variável, está desconectado e não alcança as pessoas que precisam dessas informações para criar o valor esperado pelos clientes?
Depois de realizar essa conexão "hardwiring", a chave do sucesso para ouvir a voz do cliente é agir de acordo com o que é ouvido. "Os clientes são maravilhosos, basta ouvi-los e eles lhe dirão como gerenciar a empresa, diz um gerente de campo da Motorola. O problema é que, embora às vezes se preste muita atenção, não se age de acordo.
Exemplo de conexão direta com o cliente ocorre na Vistakon, divisão da Johnson & Johnson. O principal produto da empresa é a lente de contato descartável Acuvue. Toda vez que um representante da divisão recebe uma reclamação, sua prioridade é responder de forma a não ferir a sensibilidade do cliente. A segunda prioridade é registrar a reclamação no computador e em seguida pressionar uma "tecla quente", responsável pelo envio da informação ao computador de todas as pessoas que devem ter conhecimento dela.
Se a criação dessa conexão direta com a voz do cliente for uma área à qual você deva dar maior atenção, considere os quatro passos a seguir:

- Crie uma estratégia dentro de sua empresa para ouvir a voz do cliente.
- Colete, organize e divulgue as informações relativas aos clientes.
- Crie um cartão dinâmico de pontuação (por exemplo, monitore a satisfação do cliente, a satisfação dos funcionários e o desempenho em termos de qualidade, além da rentabilidade).
- Gerencie o comportamento das equipes e dos funcionários individualmente em relação à voz do cliente.

Estratégia 3: cooperação universal

Hoje em dia não é possível uma empresa concentrar-se no cliente sem que exista uma cooperação extraordinária entre os funcionários. Um exemplo disso é a Amil, empresa de assistência médica que atua no Brasil, na Argentina e nos Estados Unidos. Um dos motivos do rápido crescimento da organização é o alto nível de cooperação desenvolvido entre os funcionários e as unidades operacionais.
Na verdade, em vez de "funcionário" a Amil prefere o termo "colaborador". Os gerentes são chamados de coordenadores, pois o trabalho deles não é comandar, mas coordenar os esforços de colaboração dos subordinados. "Não é uma questão de quem ganha ou perde, e sim de como trabalharmos juntos para que todos vençam", explica Michael Lund, diretor de operações internacionais da empresa.
Atenção: cooperação não é "equipite", a nova doença corporativa, causada pela crença de que quanto maior o número de equipes maior a probabilidade de sucesso. "Uma equipe é como um filhote de tigre que se ganha no Natal", analisa um líder de equipe da American President Lines, empresa de cruzeiros marítimos. "Será um ótimo caçador de ratos nos primeiros 12 meses, depois passará a comer os filhos do dono da casa."
As empresas verdadeiramente centradas no cliente não padecem de "equipite". Possuem, isto sim, pessoas que se comportam com espírito de equipe -quer façam parte de uma ou não. A filosofia por trás disso é "uma empresa, uma equipe".
Existem elementos que contribuem para a criação dessa mentalidade de equipe, os quais denomino "sete pilares da cooperação universal".

- Criação de uma declaração de valores e de visão da empresa. Ao se ter um propósito maior que a carreira ou o interesse individual, maior é a possibilidade de cooperar com os outros para esse fim.
- Envolvimento dos funcionários. Pessoas envolvidas na tomada de decisões e no mecanismo do empreendimento sentem-se responsáveis por resultados que vão além de sua esfera de influência pessoal.
- Desenvolvimento de um processo de clientes internos. Na Amil, todo colaborador se reúne com seus clientes internos e juntos decidem os níveis de serviços a ser prestados.
- Desenvolvimento de habilidades de cooperação. Tais habilidades geralmente não são as mesmas que contribuem para o sucesso no trabalho ou para as promoções. Em um esforço para revitalizar a Ford australiana, a administração promoveu um treinamento especial para o desenvolvimento de habilidades que permitissem às pessoas cooperar de maneira mais eficaz.
- Criação de ambientes competitivos positivos. O emprego eficaz de equipes é essencial para a habilidade de criar processos confiáveis que produzam os resultados avaliados pelos consumidores. Essas equipes serão o ponto central de qualquer esforço focalizado no cliente.
- Criação de uma infra-estrutura que apóie o trabalho com os clientes. A infra-estrutura cobre desde o reconhecimento e a recompensa até os sistemas de comunicação, tecnologia da informação e distribuição física dos escritórios. O ponto central é o sistema de reconhecimento e recompensa.
Cuidado com a armadilha: as metas de um departamento podem entrar em conflito com as de outro e o cliente acaba prejudicado. Em um banco de varejo, por exemplo, o gerente pode instruir os caixas a manter as filas curtas com atendimento rápido e, ao mesmo tempo, sugerir que ofereçam outros serviços do banco, o que resultará em maior consumo de tempo. Sem perceber, o banco pôs o caixa em um beco sem saída. Isso ocorre na maioria dos negócios.

Estratégia 4: entusiasmo duradouro

Comprar carro é, em geral, uma experiência desagradável. Ao longo dos anos, técnicas de venda de alta pressão, declarações enganosas, desrespeito quando o comprador é mulher e mesmo mentiras têm corroído nossa confiança em revendedores. O que deveria ser prazer vira pesadelo.
História diferente é a da fabricante de carros Saturn. A empresa foi criada em meados dos anos 80 pela General Motors para recuperar o mercado de automóveis pequenos, que fora monopolizado pelos japoneses. Com um produto novo, novos revendedores e, acima de tudo, uma atitude diferente com o cliente, a Saturn cumpriu sua missão. Dos compradores de um Saturn, 70% teriam, de outra forma, levado um importado. Após seis anos em operação, todos os proprietários de automóveis Saturn foram convidados para a festa de aniversário da fábrica, em Spring Hill, Tennessee. A Saturn ofereceria piqueniques, alguma diversão e uma visita pela fábrica. Parecia uma oferta audaciosa - e provável fracasso -, visto que 85% das pessoas nos Estados Unidos têm uma relação que chega a ser hostil com os revendedores de automóveis. Mais Spring Hill recebeu naquele verão 43,4 mil pessoas, vindas de províncias do Canadá e de todos os Estados dos EUA (inclusive Alaska e Havaí).
Uma das formas de criar esse tipo de fidelidade é verificar como os clientes querem fazer negócios. Ao pesquisar clientes do mundo todo, a Forum identificou algumas importantes necessidades que determinam o nível de satisfação. Embora existam várias necessidades nessa categoria, duas sobressaem:
- A primeira é a de se relacionar. Não significa que o cliente esteja procurando amizade, jantares ou diversão, mas que quer ajuda para tomar a decisão certa. Para esse tipo de consumidor, o vendedor torna-se um conselheiro ou um consultor. Essa necessidade é mais freqüente quando o produto comprado não é familiar, como aparelhos de som.
- A segunda é a necessidade de informações. O cliente que sente essa necessidade possui alguma experiência naquilo que procura e não precisa de aconselhamento para a tomada de decisão. Ele quer apenas informações relevantes.
Se as duas dimensões - relacionamento e informação- forem postas em uma matriz, é possível definir quatro tipos diferentes de clientes com base nas preferências de compra deles. Conforme demonstrado na matriz publicada na página anterior, as seguintes afirmações são verdadeiras:
- O cliente que está no quadrante de baixa necessidade de informação-baixa necessidade de relacionamento é um comprador transacional. A compra de uma lata de refrigerante em uma máquina automática é um exemplo de tal transação, na qual não se requer nem informação nem relacionamento.
- O cliente que está no quadrante de alta necessidade de informação-baixa necessidade de relacionamento é um comprador informado. Deve-se fornecer a essa pessoa toda informação de que ela necessite para tomar uma decisão "informada". A essa altura, o vendedor está mais educando do que vendendo.
- O comprador que procura se relacionar está no quadrante baixa necessidade de informação-alta necessidade de relacionamento. Com essa pessoa deve-se fazer um trabalho abrangente de descoberta de necessidades gerais. Tal situação requer um trabalho de investigação mais demorado.
- No quadrante alta necessidade de informação-alta necessidade de relacionamento encontra-se o comprador-parceiro, que é o equilíbrio das duas necessidades. Essa pessoa requer que a empresa seja tanto investigadora como educadora. De acordo com pesquisa da Forum, 25% dos clientes são parceiros.

Estratégia 5: liderança de contato

Quando assumiu a Allied Signal, Larry Bossidy encontrou uma empresa sem brilho e de resultados medíocres. Sua tarefa era criar novos rumos e estimular o pessoal. Em vez de cortejar banqueiros, reescrever a estratégia ou analisar dados financeiros trancado em um escritório, durante os primeiros 60 dias ele reuniu-se com mais de 5 mil funcionários e centenas de clientes. O que Bossidy fez foi estabelecer contato com as pessoas que realmente importam. É o que se, denomina "liderança de contato".
Uma pesquisa realizada pelo PNC Bank demonstra que líderes como esses e rentabilidade são coisas intimamente ligadas. Segundo essa fonte, o segredo para aumentar a rentabilidade é garantir níveis altos de satisfação (ou entusiasmo) dos clientes e, para isso, é preciso garantir níveis altos de satisfação dos funcionários, o que só pode ser feito por meio de uma liderança eficaz.
Os líderes de contato possuem estas quatro características:
- Ligação apaixonada. Ray Kroc, fundador da rede de restaurantes de fast food McDonald's, era entusiasta de algo tão mundano quanto a venda de hambúrgueres. Não é por acaso que sua franquia, criada com paixão, tenha se tornado um negócio de enorme sucesso internacional.
- Profundo compromisso com a criação de significado. Para o CEO da Sydney Electricity, o mais difícil quando se quer centrar a companhia no cliente é ter de lembrar e relembrar a todos a visão da empresa. "Eu sabia disso, mas minha tarefa era a de chamar a atenção do pessoal a toda hora sobre onde estávamos e para onde nos dirigíamos", diz David Gillespie. A empresa venceu, sob a administração dele, o prêmio australiano de qualidade.
- Capacidade de mobilizar. A fórmula do presidente dos hotéis de Cingapura Westin Stamford e Westin Plaza para mobilizar seu pessoal é simples. "Vá lá e trabalhe com eles", ensina David Shackleton. Para ele, só assim se pode ter uma idéia clara de como está o atendimento às expectativas dos clientes.
- Capacidade de inspirar e desenvolver outros profissionais. Com freqüência supomos ser o carisma a força do líder que estimula os outros. O estímulo, no entanto, não provém de magnetismo pessoal: Nem da capacidade de entender e responder às necessidades e capacidades das pessoas lideradas.

É hora de agir

Em face de seu potencial como mercado emergente para a comercialização de produtos e serviços, o Brasil transformou-se nos últimos anos em alvo de investimentos estrangeiros. As exigências de qualidade de padrão internacional obrigam agora as empresas brasileiras, especialmente aquelas não acostumadas a competir no mercado globalizado, a agir de imediato para centrar-se nos cliente, para responder de forma eficaz e veloz a qualquer concorrente.

• Auto-avaliação do crescimento orientado para o cliente

1. Não se aplica 2. Baixo 3. Médio 4. Alto 5. Muito alto

Total Geral =

Assumindo que suas percepções sejam realistas, se a pontuação for alta em todas as 25 perguntas sua empresa é orientada para o cliente. Caso a pontuação seja baixa em qualquer das estratégias, então é preciso cerrar fileiras já para a dura competição na nova economia brasileira.