As idéias em 1^o lugar

por Mercedes Reincke.

HSM Management
janeiro - fevereiro 1998

A inovação é a principal arma estratégica da 3M

A inovação é atualmente o grande desafio que todas as empresas devem enfrentar, qualquer que seja seu tamanho. Prova dessa tendência é o fato de que, entre 1994 e 1995, cerca de 275 livros publicados nos EUA levavam a palavra inovação no título. Pois existe uma companhia em que a inovação já se tornou tradição: ela se chama 3M, e, a cada dia, uma dentre quatro pessoas na Terra usa um produto seu.

HSM Management fez uma visita especial à sede da 3M, em Minneapolis, no Estado de Minnesota, EUA, para descobrir como essa empresa fundada em 1902 tem tanta facilidade para inovar e tanto sucesso com isso, mesmo nadando contra a corrente (afinal, possui diversos focos em vez de um e oferece uma quase-estabilidade aos funcionários). Percorrendo suas instalações, não é difícil entender: todos os funcionários são estimulados à desenvolver soluções inovadoras para os problemas e necessidades dos clientes e chegam a apresentar mensalmente cerca de 150 idéias novas.

Os números dessa empresa são impressionantes. Em 1996, último balance fechado, sua receita foi de US$ 14,2 bilhões - e, em 1997, só a subsidiária do Brasil faturou aproximadamente USS 500 milhões. O investimento anual em pesquisa e desenvolvimento fica perto de US$ l bilhão; são cerca de 74 mil funcionários em todo o mundo, sendo 6.000 pesquisadores; e somam-se quase 70 mil itens, desde letreiros de estradas que refletem com o farol do carro até adesivos Post-it.

As empresas visionárias têm uma característica muito peculiar: nunca se sabe o que será delas, mas sempre é certo que continuarão a existir.

Sem dúvida, a Minnesota Mining and Manufacturing Co., ou simplesmente 3M, é uma dessas empresas visionárias. E isso desde seus primórdios, quando, apesar do fracasso inicial na tentativa de explorar um mineral abrasivo chamado coríndon, fez o impossível para não desaparecer. Para manter-se viva, passou vários meses tentando conceber algo que fosse viável. No final, seus fundadores decidiram abandonar a mineração e fabricar lixas. Foi assim que, mais por desespero do que por planejamento estratégico, a 3M deu sua bem-sucedida virada.

Assim, depois de um começo desastroso há quase cem anos, a 3M floresceu, graças a uma linha de produtos imprevisível e sempre em transformação. William McKnight, um dos pilares da 3M, dizia que não se pode ter sucesso "colocando todos os ovos na mesma cesta". É por isso que, numa época em que se fala tanto em ter um foco claro, o único foco possível para a 3M é a diversidade de focos.

Segundo James Collins e Jerry Porras - autores do livro Feitas para Durar (ed. Rocco) -, empresas visionárias são aquelas líderes nos mercados de que participam, intensamente admiradas por outras grandes empresas e com grande impacto em todo o mundo. Exemplos disso são Motorola, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Boeing, Merck e, é claro, a 3M. Não importa quantas danças administrativas atravessem ou que um de seus produtos se torne obsoleto, essas empresas estão sempre de pé.

Marc Adam, vice-presidente de marketing da 3M, afirma: "Na 3M enfrentamos guerras, depressão, recessão, mudanças sociais e de comportamento, de hábitos e de crenças. Mudamos de pessoal, de CEO. Mas continuamos produzindo os mesmos resultados. Portanto, devemos ter algo diferente. Nossa cultura é rnuito forte, e não mudamos por meio de revoluções. Muitos dizem que a estratégia é a revolução e que esta implica destruir para depois voltar a construir. Nós não acreditamos nisso; acreditamos na adaptação permanente, em nos reinventarrnos a cada dia".

Com quase 70 mil produtos, a 3M há muito tempo se orgulha de seus esforços de inovação. "As pessoas custam a entender como estamos organizados. Todos se perguntam qual é nosso foco. Acredito que a diversidade é uma vantagem extraordinária, pois nos dá a possibilidade de oferecer mais de uma solução a mais de um mercado. Tanto é que o carpete da Basílica de São Marcos, em Veneza, é da 3M", diz Marc Adam. "Nosso enfoque consiste em identificar clientes-chave em cada setor específico e estabelecer uma relação que nos permita entender profundamente suas necessidades. O segredo de nosso negócio, entretanto, é descobrir as necessidades não-explícitas, que já existem, mas não são conhecidas pelos próprios clientes", acrescenta.

Para resolver os problemas desses clientes, a 3M percebeu que era necessário encontrar soluções inovadoras. Notou também que, para isso, precisava ter uma filosofia clara, já que nenhum produto, nem por golpe de sorte, poderia sustentar quase cem anos de lucros. Assim, decidiu fazer da inovação o foco central de sua ideologia - e a ideologia é o componente central de toda e qualquer empresa visionária.

Detalhadamente, a ideologia central da 3M é: inovar, "não matar uma nova idéia de produto", ter integridade absoluta, respeitar a iniciativa individual e o crescimento pessoal, tolerar erros, oferecer qualidade e confiabilidade, e alcançar a solução de problemas.

Quando inovar é tradição
Do jeito de cada um
Ingredientes da inovacão
O senhor McKnight

Peters se refere especificamente aos profissionais da 3M em determinado trecho: "Eles estão tão empenhados na inovação que o ambiente geral não parece o de uma grande organização, mas de uma ampla rede de laboratórios com inventores apaixonados e intrépidos empresários que dão toda a corda à sua imaginação. Estimulam a exposição a riscos e asseguram que todos na empresa cometam um número razoável de erros".

Como o fracasso é parte da vida, a 3M á espera que ele ocorra. De mil idéias, apenas cem acabam se convertendo em verdadeiros projetos, e uma pequena parte destes chega a se converter em verdadeiros produtos. E quase a metade desses produtos fracassa. Porém, nem todos os fracassos ocorrem nos laboratórios de projeto. Se todos na empresa são convocados a participar do desafio de inovação, os fracassos aparecem em todos os departamentos. Essas coisas acontecem porque a inovação implica, necessariamente, riscos.

A lição mais importante que se pode aprender com as grandes empresas é que a criatividade se paralisa quando há a obrigatoriedade de seguir regras. Em seu livro Vencendo a Crise, Tom Peters e Bob Waterman afirmam que as possibilidades de lucro excelente são maiores para as empresas que permanecem razoavelmente próximas dos negócios que conhecem. Por sorte, a 3M optou exatamente pelo contrário dessa regra. Foi uma dádiva seus fundadores, terem decidido que a diversidade é a melhor estratégia. As empresas visionárias chegam, sem dúvida, muito longe. Tão longe - para os que não sabem - que a bota com que Neil Armstrong pisou na Lua em 20 de julho de 1969 era da 3M.