A empresa voltada para processos

por Michael Hammer HSM Management

Michael Hammer descreve, em entrevista exclusiva, como deve ser a organização do século XXI.

 

Se a reengenharia está caindo de moda, um novo conceito gerencial atrelado a ela vem subindo muito e com força: a organização orientada para processos. Quem lança esse novo paradigma empresarial é ninguém menos do que o "pai da reengenharia" Michael Hammer, para quem esse tipo de empresa é descendente direto da reengenharia. Ele tem a seu lado exemplos de companhias que vêm adotando o novo modelo com sucesso, como IBM e Texas Instruments, entre as mais conhecidas. Em entrevista exclusiva a HSM Management, Hammer explica o que é processo, o que é a nova organização e o papel de executivos e demais funcionários dentro dela, entre outros assuntos. Uma organização voltada para processos, diz o especialista, projeta e mensura cuidadosamente seus processos. Além disso, faz com que todos os funcionários os entendam e se responsabilizem por eles, criando o que Hammer chama de "propriedade de processo".

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    • Segundo Hammer, o novo tipo de organização é capaz de acabar com alguns dogmas do mundo da administração, alterando, por exemplo, o status do profissional de linha de frente. A entrevista é de Mercedes Reincke.
      
      O que significa ser uma organização orientada para processos, como o sr. costuma dizer? Esse é um novo paradigma?
      Certamente esse é um novo paradigma para as empresas. Uma organização orientada para processos tem neles o centro das atenções. Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Em uma organização orientada para processos eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendem. Dentro desse modelo, os processos funcionam bem e trazem bons resultados para a empresa.
      
      Seu último livro, Além da Reengenharia, não fala exatamente da reengenharia, mas de suas conseqüências. O sr. pode detalhá-las?
      Talvez a principal conseqüência da reengenharia seja o surgimento da organização orientada para processos, da qual acabamos de falar. A reengenharia começou como um projeto para melhorar o desempenho organizacional, mas o que ela realmente criou foi um paradigma totalmente novo de organização. É novo porque baseado em um princípio diferente daquele das organizações tradicionais.
      E você me perguntará: qual é o princípio das organizações tradicionais? Elas se baseiam no fato de que os funcionários têm foco restrito, e a visão mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Na organização voltada para processos, todos têm um visão ampla. O que eu costumo dizer é: "As pessoas têm de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos". É o oposto do que ocorreu na Revolução Industrial, que pregava "especialize-se e concentre-se". As organizações orientadas para processos dizem "veja o quadro maior e tenha um foco mais amplo".
      A idéia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas. Se você pensar no preenchimento de um pedido, uma pessoa estaria dedicada ao gerenciamento do estoque, outra pessoa faria a expedição e uma terceira estaria engajada na obtenção do pedido do cliente. Normalmente ninguém pensa como essas partes se juntam, criando um processo que dê resultados - resultados esses que cheguem até os clientes. Por isso, na organização de processos as pessoas têm papéis maiores e mais amplos.
      Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandado por seu chefe. Nas empresas voltadas para processos, o funcionário também trabalha com outras pessoas, mas não seguindo ordens e sim em um espírito de equipe, com o propósito de alcançar determinados resultados e objetivos definidos pelos clientes.
      
      Então, o que deve fazer uma empresa para enfrentar a transição, ou seja, para deixar de ser tradicional e se transformar em uma organização orientada para processos?
      Para trabalhar dessa maneira, a empresa precisa principalmente de duas coisas. Em primeiro lugar, um comprometimento sério dos altos executivos com a parte que lhes cabe
      sem isso nada acontece. Feito isso, o passo seguinte é identificar os processos e colocar as chefias como responsáveis por eles. Isso difere daquelas organizações onde ninguém nunca tem responsabilidade pelo processo em questão e portanto nunca há ninguém para estimular os esforços.
      O novo ,jeito de administrar que se relaciona com essa responsabilidade é chamado de "propriedade de processos" (process ownership, em inglês). Na transição para esse tipo de gerenciamento, é muito importante o papel dos funcionários da linha de frente.
      
      Como é essa transição para os membros da organização?
      Na verdade, é uma mudança muito difícil, porque as pessoas têm de aprender a pensar de novas formas.
      Têm de aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades, a trabalhar em equipe. E essa adaptação está longe de ser fácil.
      
      O sr. acredita que os executivos, os chefes, terão dificuldade em mudar sua forma de pensar e trabalhar de acordo com o novo modelo?
      Para alguns a transição será muito difícil; para outros, não. Há os executivos receptivos à mudança e há os que acham simplesmente impossível fazê-la. Estes têm duas escolhas: sair da empresa ou voltar para um cargo da linha de frente - e é isso que a maior parte deles faz. O que, aliás, não é nenhum demérito, pois a linha de frente é muito importante na nova organização voltada para processos, tão importante quanto os executivos.
      A linha de frente na empresa orientada para processos é aquela que toma as decisões e assume a responsabilidade. Em uma empresa tradicional, a chefia interpreta esse papel, mas isso significa atrasos e muitos outros problemas. Em uma organização de processos existe menos chefia e muito mais responsabilidade da linha de frente.
      
      O sr. não acha que os executivos podem relutar em voltar a ser da linha de frente porque isso significaria uma perda de status?
      Sim, é possível. Uma das coisas que as empresas têm de fazer é mudar esse status social subliminar e passar a mensagem de que ser chefe não é a única maneira de obter sucesso. Se eu acho que os executivos vão resistir? Sim, alguns deles vão, mas eu acho que, quando compreenderem que não há outra escolha, eles poderão ultrapassar essa relutância. Uma das tarefas da liderança executiva é fazer com que as pessoas entendam que não há outra escolha e que isso tem de acontecer.
      
      Em sua opinião, qual é exatamente a importância desse novo paradigma?
      Estou convencido de que essa é a única maneira de conseguirmos os avanços que a economia globalizada de hoje exige.
      
      O sr. pode dar exemplos de empresas que estejam aplicando esse novo paradigma com sucesso?
      Muitas das melhores empresas que eu conheço estão fazendo isso de maneira bastante ostensiva para ter sucesso em setores econômicos muito difíceis e concorridos. Um exemplo é a Motorola; outro é a Texas Instruments. A IBM, por exemplo, está se concentrando muito em seus processos, e esse tem sido um dos principais ingredientes de seu sucesso recente.
      
      O sr. acha que o renascimento da IBM se deve à sua localização nos processos?
      Certamente esse é um dos aspectos mais importantes de sua recuperação. Não digo que seja o único, mas é um dos principais. E existem muitas outras empresas destacadas fazendo isso. Uma delas, sobre a qual eu falo em meu livro, é a American Standard. Ela é menor do que a IBM; atua em todo o mundo nos segmentos de aparelhos de ar condicionado, encanamentos e freios para caminhões e está fazendo isso com bastante seriedade.
      
      Em seu livro, o sr. afirma que esse enfoque gera novas oportunidades de trabalho. Como isso acontece?
      Nós vemos que as organizações orientadas para processos são aquelas que deixam os clientes mais satisfeitos e, consequentemente, crescem mais. Crescimento significa novos empregos. Portanto, não estamos falando em redução de empregos, mas de aumento, embora os novos empregos sejam diferentes, de outros tipos. O crescimento é a maneira de obter sucesso.
      Em meu livro menciono o caso de empresas como a Eastern Airlines, que por continuarem a fazer negócios da maneira antiga, saíram do mercado e não existem mais. Empresas desse gênero não têm futuro, porque os concorrentes já estão fazendo as coisas de um modo diferente.
      
      Como o cliente se beneficia dos resultados do novo modelo?
      O cliente está no centro dessa nova organização de processos. O objetivo total desse trabalho é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo. Nossas organizações atuais são um entrave para isso. Ao optar pelo paradigma de processos podemos fazer as coisas de forma muito melhor para o cliente.
      
      Qual é a "alma" da nova empresa orientada para processos?
      É realmente o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. De muitas maneiras, essa é uma organização idealista. Seus resultados financeiros são a conseqüência, mas a proposta não é fazer dinheiro simplesmente - é criar mais valor e fazer um trabalho melhor.
      
      Que características marcam uma empresa de sucesso de forma geral?
      Em minha opinião, a chave do reconhecimento do sucesso de uma empresa é, provavelmente mais do que qualquer outra coisa, a medida de quanto esse tipo de cultura está introjetado na organização. Os CEOs vêm e vão, mas, se se tem uma cultura que valoriza as coisas sobre as quais falamos, esse tipo de empresa sempre encontrará uma maneira de ter sucesso.
      
      Se é como o sr. diz -"os CEOs vêm e vão"-, qual é a importância dos presidentes na organização?
      O papel do CEO ou presidente é realmente o de criar a cultura desejável, abrir o caminho e garantir sua continuidade. Se ele fizer isso, a organização terá sucesso, mesmo depois que ele for embora.

     

Michael Hammer talvez seja, neste final de século, o assunto - ou alvo preferido dos debates sobre management. Reconhecido mundialmente como "pai da reengenharia", um dos conceitos administrativos mais importantes da década de 90, teve uma venda de mais de 2 milhões de exemplares, em vários países, de seu livro Reengenharia -Revolucionando a Empresa (ed.Campus), escrito em parceria com James Champy.
Considerado um dos teóricos de maior destaque da área de administração de empresas pela revista Business Week, Hammer é hoje um dos conferencistas mais requisitados do mundo, sendo consultor de algumas das maiores corporações multinacionais, além do próprio governo dos Estados Unidos. Seu mais recente livro, Além da Reengenharia (ed. Campus), é visto por muitos como uma correção de rumo do anterior.
A primeira entrevista de Hammer para HSM Management foi publicada no número 2 (página 20). Nela, Hammer diz que a reengenharia continua tendo êxito e aponta alguns setores - a indústria automobilística, por exemplo - como prova. Em sua opinião, o sistema proposto por ele e Champy não fracassou de modo algum. O que houve, afirma ele, foram falhas das empresas que não souberam implantar o processo ou o entenderam apenas como downsizing.