O limiar do caos

por Kathleen Eisenhardt

HSM Management
marco - abril 1999

Cinco regras básicas -e nem uma mais- são os segredos do sucesso em um mercado com mudanças aceleradas

O conceito tradicional de estratégia, de uma posição dominante baseada em competências essenciais de longo prazo e no desenvolvimento de capacidades que permitam à empresa se defender dos concorrentes já conhecidos, não é suficiente. Ele faz com que a estratégia seja uma "muralha impenetrável'. E isso não funciona no atual ritmo vertiginoso de mudanças.

A nova estratégia é a estratégia essencialmente temporária, adaptável e complexa, ou seja, com uma grande variedade de movimentos possíveis. Somente cinco regras são básicas: "o primeiro ponto é ritmo; o segundo, a informação em tempo real; o terceiro, estrutura mínima, com poucas regras básicas; o quarto, múltiplas opções de baixo custo para prever o futuro; e o quinto, não desprezar o passado".

Esse foi o tema da conferência da especialista em estratégia da Stanford University, Kathleen Eisenhardt, no último Fórum de Liderança Estratégica realizado em Nova York e coberto por HSM Management, cujos highlights são apresentados a seguir. Apoiando-se em exemplos como Intel, Miramax e Pfizer, Eisenhardt escolhe um caminho diferente daquele dos grandes especialistas em estratégia, como Michael Porter, C.K. Prahalad e Gary Hamel. É um debate de idéias que nenhum executivo pode perder.

Era uma vez uma empresa que se destacava das demais. Tinha um ótimo produto, liderança em um novo mercado, uma marca excelente e um grande futuro. De repente, seus executivos perderam de vista a tendência tecnológica do momento. Não perceberam os sinais de mudança e se afastaram daquilo que os consumidores realmente queriam. Já os concorrentes acompanharam as mudanças do mercado e desenvolveram novos modelos de negócio. De que empresa estamos falando?

Poderia ser qualquer uma. Desde fabricantes de sorvetes da nova geração -como Ben & Jerry's- até varejistas tradicionais, como a Woolworth. Já se tornou comum ouvir histórias de executivos que "dormem no ponto", não se dão conta da velocidade das mudanças e, quando acordam, sua empresa já não consegue adaptar-se a um novo cenário.

 

Quando foi a última vez que você foi surpreendido por uma jogada de seu concorrente? Ou interpretou mal as necessidades de seus clientes? Ou planejou uma estratégia cuidadosamente e ela não funcionou? Foi na semana passada? No mês passado? Ou isso nunca aconteceu com você?

A maioria dos executivos admite que algo desse tipo já aconteceu com sua empresa -e não faz muito tempo. É possível também que venha se tornando cada vez mais frequente. Por isso, acompanhar o ritmo das mudanças é o grande desafio estratégico das empresas. Mas como fazê-lo?

Atualmente, há algumas opções. Pode-se planejar o futuro, na tentativa de estar pronto quando as mudanças chegarem, ou simplesmente seguir em frente e reagir aos acontecimentos. Também se pode montar uma equipe de observadores para detectar os sinais de alerta. Qualquer que seja o caminho escolhido, no entanto, surge um novo dilema: começar de novo ou aproveitar a experiência passada?

 

Aparentemente a Intel é uma empresa consolidada, mas na verdade tem grande variedade de movimentos e é concebida para nunca deixar de mudar

 

Novo conceito

Ainda que possam estar em parte corretos, esses enfoques não levam em consideração que, nos novos mercados, estabelecer uma estratégia não significa criar uma "muralha impenetrável". O conceito tradicional, de uma posição dominante baseada em competências essenciais de longo prazo e em capacidades que permitam à empresa se defender dos concorrentes já conhecidos, não é suficiente. Especialmente em setores como os de informática e telecomunicações, mas também -e cada vez mais- no varejo.

Se o caminho não é construir essa "muralha impenetrável", então o que se pode fazer? Observamos, a partir de um levantamento, que as melhores empresas consideram a estratégia essencialmente temporária, complexa e adaptável.

A Intel é um bom exemplo disso. Empresa-líder, tem uma posição sólida, 90% de participação de mercado e concorrentes que não são exatamente fortes. Aparentemente se trata de uma empresa consolidada, mas internamente sua vida é diferente. Só os Paranóicos Sobrevivem (ed. Futura) não é apenas o título chamativo do livro escrito por seu chairman, Andrew Grove. Todos na empresa estão mesmo convencidos de que é preciso ser paranóico. Acreditam que as vantagens são temporárias. Adotam uma estratégia muito complexa, que apresenta uma grande variedade de movimentos possíveis e é concebida para nunca deixar de mudar.

São vários os exemplos dessa variedade de opções prevista na estratégia da empresa. É o caso da Intel Inside, a primeira marca do setor de componentes para computadores. E da decisão de adotar uma política baseada em preços e reduzir em 40% o preço das placas de interface para redes. Mais tarde a empresa recorreu à inovação e incorporou a nova tecnologia MMX para vídeo e elementos gráficos e, depois, resolveu atender um escalão inferior do mercado, passando a fabricar um microprocessador para PC, de US$ l mil.

Podemos observar, portanto, que, embora a Intel possua um posicionamento forte, no sentido clássico, age como se não o tivesse: adota estratégias temporárias e está em constante mudança. Mas é importante ressaltar, entretanto, que nos novos mercados nem tudo é uma questão de velocidade. É preciso também capacidade de identificar o momento oportuno.

Há cinco regras básicas para criar e gerenciar a estratégia de uma empresa -para chegar a elas, foi preciso até derrubar alguns mitos dos mercados em rápida mutação.

Regra 1: Marcar o ritmo

O primeiro mito dos estrategistas é o da capacidade de reação, que seria uma competência crucial nos mercados em rápida transformação. Apesar de essa capacidade de reação ser importante, é muito melhor prever a mudança e, mais ainda, ditar o ritmo dessa mudança. Reagir significa seguir o que alguém está fazendo; jogar o jogo imposto pelos outros.

Observando as empresas de sucesso nesse tipo de ambiente possível identificar os fatores que as diferenciam. As melhores empresas não acompanham os acontecimentos; preferem respeitar o ritmo do tempo. Isso quer dizer que, aconteça o que acontecer, a empresa será movida em função do que o momento determina.

Essas empresas têm, por exemplo, um calendário próprio de lançamento de novos produtos e não esperam que o concorrente faça um movimento para, então, reagir. Entre as empresas do setor de informática que analisamos, particularmente uma nos chamou a atenção. Ela tinha um ritmo próprio de lançamento de novos produtos -de seis meses e também acompanhava de perto a movimentação dos concorrentes, dos fornecedores e dos clientes.

Foi assim que essa empresa conseguiu detectar uma importante mudança nos hábitos de compra dos consumidores: os clientes estavam se guiando mais pelas revistas especializadas em computação do que pelos vendedores e promotores nos pontos de venda. A partir dessa constatação, a empresa estudou os ciclos de produção dos principais títulos do mercado e verificou que os editores avaliavam os produtos um mês antes da publicação da revista.

O passo seguinte foi ajustar os ciclos de desenvolvimento de seus produtos para que coincidissem com a fase de análise das resistas, conseguindo que eles fossem avaliados no melhor momento. Com isso, eles acabavam sendo classificados em primeiro ou segundo lugar no ranking da edição. Essa empresa dá grande atenção a ciclos internos e externos, assim como a frequência com que tem de agir.

Outras empresas seguem caminho semelhante. A Intel aumenta sua capacidade de produção a cada nove meses. A Starbuck's Coffee quer abrir 300 novas lojas por ano até o ano 2000. Na Gillette, 40% do faturamento é proveniente de produtos novos.

É fundamental, portanto, manter um ritmo determinado. Algo muito diferente do que fazem empresas mais estáticas, que apenas reagem diante dos acontecimentos: lançam um produto quando este sai do departamento de pesquisa e desenvolvimento ou quando os concorrentes surgem com algum artigo novo, ou quando o cliente se queixa. Somente tendo um ritmo próprio é que uma empresa poderá começar a controlar o jogo.

 

Contar com informação em tempo real é vital porque permite detectar cedo os sinais de alerta, estimula o trabalho em equipe e facilita o desenvolvimento da intuição

 

Regra 2: Informação em tempo real

O segundo mito dos mercados que mudam em ritmo acelerado: não há tempo para pensar nem para reunir informações; as decisões precisam ser tomadas rapidamente. Portanto, reduz-se a quantidade de informação, o tempo dedicado à análise e os dados utilizados.

Na verdade, atuar nesses mercados requer o contrário: muita informação, e em tempo real. Contar com informação em tempo real é vital por três razões. Em primeiro lugar, permite detectar precocemente os sinais de alerta. Em segundo lugar, a análise dessas informações em conjunto ajuda a desenvolver o trabalho em equipe. Em terceiro lugar, quando os resultados operacionais são analisados dia a dia, desenvolve-se a intuição. Assim, compreende-se melhor o que a empresa está fazendo e, quando surge a mudança, sabe-se instintivamente o que fazer, rapidamente.

Vejamos o exemplo de uma empresa da Califórnia que estudamos em nossa pesquisa. Além de um número preestabelecido de reuniões semanais, às quais ninguém podia faltar, a companhia contava com todas as vias de comunicação formal e informal imagináveis: desde o correio eletrônico até o intervalo para o café, passando por uma ampla gama de dados quantitativos disponíveis.

A principal função do diretor financeiro era fornecer dados operacionais em tempo real sobre o que estava sendo feito em todos os setores da empresa, sem exceção. A área de marketing fornecia semanalmente informações qualitativas sobre o setor, os concorrentes, as declarações publicadas na empresa (e seus respectivos desmentidos) e novos produtos. Ao mesmo tempo, o departamento de pesquisa e desenvolvimento mantinha-se permanentemente em contato com as universidades para estar a par de qualquer avanço tecnológico. Embora possa parecer uma empresa divertida e desestruturada, quando se fala com seu pessoal a visão é outra. "Medimos tudo", afirmam.

 

Para ter uma estratégia imprevisível e complexa, é preciso combinar um líder forte com um exercito revolucionário na base da pirâmide

A Miramax, no cinema, também optou por poucas regras estratégicas: o tema do filme deve ser a condição humana e a história deve ter começo, meio e fim

 

Regra 3: Estrutura mínima

No início, falamos da Intel como exemplo de uma empresa de estratégia complexa e temporária. Mas poderíamos falar também de outras companhias. É o caso da Schwab, que acaba de surpreender todos com seus serviços on-line, adotando uma linha de atuação diferente da original, que era voltada para a corretagem com custos baixos. Ela passou a ser um concorrente imprevisível. É uma empresa complexa, difícil de classificar, e não será fácil imitá-la. Não se pode dizer simplesmente "a Schwab é uma empresa de custo baixo" ou a "Schwab emprega tecnologia de ponta". Por quê? Porque ela é muitas coisas ao mesmo tempo.

A questão aqui é: que tipo de organização permite desenvolver uma estratégia imprevisível, complexa e adaptável como essa, típica de mercados que se movem em alta velocidade? Aquela que tem à frente um líder forte, como a Schwab ou o Citibank? Ou, em vez disso, aquela que conta com um exército revolucionário na base da pirâmide?

Nenhuma das duas. A melhor forma de conseguir uma estratégia imprevisível e complexa é combinar ambas as opções. O segredo está em ser parcialmente estruturado e parcialmente desestruturado. São empresas que se organizam em torno de algumas regras-chave.

Em uma das empresas que acompanhamos, todos conheciam as prioridades da organização. Essa era a primeira regra da empresa -qualquer pessoa era capaz de listar, sem necessidade de preparação, os cinco produtos principais. A partir das poucas regras-chave, a companhia desenvolvia todo seu processo produtivo. Para isso, contava essencialmente com muita comunicação.

É o caso também da Yahoo. Seus executivos são extremamente rígidos em relação a determinadas regras. Embora sejam jovens vestidos com roupas informais, que trabalham em horas insólitas, todos têm plena consciência dessas poucas normas e as respeitam. Outro exemplo é a Pfizer. A empresa opera com muita flexibilidade, mas possui diretrizes explícitas sobre o que vale a pena pesquisar e uma compreensão clara de suas prioridades.

Na indústria cinematográfica, a distribuidora Miramax também optou por ter poucas regras estratégicas. Em primeiro lugar, o tema central de qualquer um de seus filmes deve ser a condição humana. O personagem central pode ter defeitos, desde que seja amável e compreensivo. E a história deve ter começo, meio e fim claramente definidos. A partir dessas regras, a Miramax produziu filmes como Traídos pelo Desejo e Fargo (ela foi responsável também pela distribuição do filme brasileiro O Que é Isso, Companheiro? nos EUA).

É como no jazz. Com poucas regras, fundamentais, e comunicação em tempo real entre os integrantes do grupo, pode-se fazer o que quiser. O resultado será música de boa qualidade, mas também sons imprevisíveis, surpreendentes, inclusive para os músicos. Você pode não saber o que estará tocando daqui a meia hora, mas, seguindo as regras e mantendo a sintonia entre os músicos, o resultado certamente será de primeira qualidade. Essa é a idéia: em setores em rápida transformação é preciso ter algumas regras-chave e uma estrutura mínima, que todos sempre respeitarão. A partir daí, é improvisar, como uma banda de jazz bem afinada.

 

As incursões pelo futuro, múltiplas e de baixo custo, projetam um leque amplo de linhas de ação e evitam surpresas

Regra 4: Olhando o futuro

Nos novos mercados, "prever" o futuro é fundamental -afinal, ele está sempre à porta. Mas qual a melhor maneira de fazê-lo'? Brainstorming? Futurologia? Prospecção de produtos e serviços? A utilização da experiência de outros sob a forma de alianças estratégicas? Projeção de cenários alternativos? O segredo está na diversidade, em se valer de diferentes opções de baixo custo.

Vejamos o caso de uma empresa de software. No início, ela lançou uma série de produtos experimentais (que ela chamou de "quick and dirty", feitos às pressas). Nesses produtos, a empresa apenas empregou antigas tecnologias de maneira diferente, com o objetivo de observar as reações do mercado. Em seguida, relançou os produtos, com características mais avançadas. São testes de baixo custo, mas permitem chegar mais perto do que o mercado quer.

Essa empresa também se vale de alianças estratégicas. Por meio de uma delas, conseguiu ser a primeira a lançar no mercado europeu um software que levava em conta a nova legislação fiscal. Enquanto isso, sua equipe de "futurólogos" percorre empresas e universidades para verificar possíveis tendências. Muito tempo é dedicado a pensar sobre o futuro e os executivos mais graduados reúnem-se mensalmente para debater o que está por vir.

As empresas que não estão o tempo todo pensando sobre o futuro simplesmente fazem planejamento -para seis meses, um ano, três anos. Ou, então, limitam-se a reagir. Essas incursões pelo futuro, múltiplas e de baixo custo, têm ainda outra vantagem. Como se trata de analisar uma série de temas, o leque de eventuais linhas de ação é amplo. E evitam-se surpresas.

Além disso, o aprendizado por meio de tentativa e erro de baixo custo é menos oneroso e mais enriquecedor. Um fracasso estrondoso desanima, gera desculpas e provoca uma batida em retirada. O sucesso conforta e acalma. Em compensação, uma sucessão de falhas moderadas pode ser um caminho de aprendizado eficiente e valioso.

Regra 5: Não esqueça o passado

Atuar em mercados em rápida transformação, com informações em tempo real e de olho no futuro, não significa esquecer o passado. O passado é muito importante para as empresas que se destacam.

O tênis Reebok Air resultou da memória estratégica. A empresa recorreu a produtos desenvolvidos anteriormente para o mercado de produtos hospitalares, como as bolsas para infusões endovenosas, a fim de criar algo totalmente diferente em calçados esportivos para atletas. O mesmo fez a Toyota com o Lexus. A empresa criou um produto novo a partir de um modelo de automóvel médio experimental que fracassara no mercado asiático. O carro foi projetado novamente, acrescentou-se a força de uma marca vistosa e uma cadeia de distribuição inédita no mercado norte-americano. Isso significa aproveitar o passado em um contexto diferente, que aponte para o futuro -nem ficar preso ao passado, nem desprezá-lo.

As empresas que ignoram o valor estratégico do passado não mudam com a frequência desejável (ficam presas ao passado) ou começam sempre a partir de zero (desprezam o passado). No McDonald's, os funcionários, o cardápio, a imagem e a publicidade giram em torno de um modelo do qual a empresa tem dificuldades para se afastar. A Apple, por sua vez, sempre faz tudo de novo: produtos, mercados, tecnologia. O ponto em comum entre essas duas companhias é o fato de nenhuma delas conseguir se diversificar. Uma está enraizada demais no passado e a outra está longe demais no futuro.

Em compensação, empresas como Nintendo, Toyota e Old Navy são em parte novas e em parte antigas; o passado e o futuro caminham juntos. Comparemos o Lexus e o Saturn. O Saturn é uma marca nova sob quase todos os aspectos: concessionárias, mercados, funcionários. Mas precisou de muito mais tempo e dinheiro que o Lexus -o equivalente da Toyota na tentativa de diversificar- para obter sucesso. O Saturn tem tão pouca relação com a General Motors que, além dos números, poucas são as vantagens adicionais para a empresa.

Quando a estratégia só tem olhos para o futuro, torna-se difícil alcançá-lo, porque sempre será preciso lidar com o presente que cria uma brecha. Esse é o caso de uma empresa com uma visão e um objetivo de posicionamento fora de sua linha original de negócios. Em primeiro lugar, a nova empresa não surge tão rapidamente como se esperava. O segundo problema é que a linha original, da qual a empresa havia se afastado, continua evoluindo. O resultado é a perda das duas oportunidades. Só se pode adaptar a estrutura e começar a pensar em uma nova visão a partir do que já existe.

Adaptar-se e surpreender

O conceito de estratégia como fortaleza impenetrável, protegida e fundamentada em competências e habilidades, parece realmente ingênuo quando as coisas mudam com a velocidade observada nos novos mercados. A empresa precisa, ao contrário, surpreender, explorar a complexidade, adaptar-se e optar pelo imprevisível.

Não é à toa que algumas frases foram cunhadas recentemente, tais como "só os paranóicos sobrevivem" ou "jante para não ser jantado". Nos novos mercados, a inovação, o crescimento e a mudança são os pilares da rentabilidade -o foco não está mais na eficiência.

Como começar a mudar? Com uma estruturação parcial e informação em tempo real. Quando nos concentramos na competência essencial, a estrutura cresce e se multiplica. Não há tempo para isso. Por outro lado, com uma estrutura mínima e a informação em tempo real necessária, será possível tentar fazer "experimentos com o futuro", a partir das experiências do passado. E, assim, começar a acompanhar o ritmo do momento para, em seguida, passar a ditar o ritmo do setor.

O tempo é um dos aspectos fundamentais em mercados que mudam rapidamente, pois a oportunidade e a frequência com que se toma a iniciativa fazem diferença. A estratégia será sempre provisória, mesmo que dure vários anos. Por isso mesmo, mais uma vez, é preciso ter estruturas e organizações simples, capazes de produzir soluções complexas sem perder o ritmo do momento. Como diz Michael Dell, fundador e presidente da Dell Computer: "A única coisa constante em nossa empresa é o fato de tudo estar mudando. Precisamos tirar vantagem da mudança e não permitir que ela nos derrote. Precisamos tomar a dianteira do jogo".

Essa é a filosofia das empresas que têm o melhor desempenho nesses mercados cheios de incertezas. Segundo a teoria da complexidade, à beira do caos as pessoas ou as empresas com um pouco de estrutura conseguem adaptar-se mais facilmente e surpreender mais. Um pouco de estrutura, pois o excesso de estrutura imobiliza e a ausência de estrutura torna a ação impossível. O interessante, portanto, é estar no limiar do caos -tendo liberdade suficiente para fazer coisas interessantes e estrutura suficiente para não desmoronar.

As aves certamente têm uma estratégia para voar em bando em suas migrações na mudança das estações do ano. É possível simular a estratégia delas com três regras básicas: voar na direção do centro da massa, a uma distância de 90 centímetros uma da outra e todas na mesma velocidade. Não é preciso incluir outras regras como "siga o chefe" ou "voe em bando". A existência de poucas regras permite às aves -e às empresas- mover-se em relativa liberdade sem cair.

 

Procuram-se Executivos Seniores

Professora de Estratégia e Organização da Stanford University, nos EUA, e consultora de empresas, Kathleen Eisenhardt trabalha principalmente com empresas do setor de informática e telecomunicações.

Especialista da área de tomada de decisões estratégicas em ambientes submetidos a mudanças rápidas, ela escreveu, junto com Shona Brown, o livro Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, publicado recentemente pela Harvard Business School Press.