Como integrar o trabalho e aprofundar a experiência

por Manufacturing Vision Group Harvard Business Review
set-out 94

Citando os exemplos da Eastman Kodak, Digital Equipment, Hewlett-Packard e Chaparral Steel este artigo procura demonstrar como os projetos estrategicos (development projects) podem ser um verdadeiro teste das habilidades integrativas de uma organizacao e, mais importante, como eles podem ser usados como uma ferramenta para fortalecer as relacoes inter-funcionais, mantendo, ao mesmo tempo, o espaco necessario para que essas funcoes desenvolvam suas proprias habilidades.

O projeto da camera FunSaver, por exemplo, tinha tres objetivos explicitos: produzir a camera rapidamente; criar novos metodos de integracao; e desenvolver uma nova tecnologia CAD/CAM que permitisse a Kodak desenvolver produtos de alta qualidade e e facil manufatura com mais rapidez e eficiencia.

A FunSaver foi introduzida em 1988, ao mesmo tempo que a camera da Fuji atingia o mercado. Gracas a uma propaganda agressiva, a FunSaver rapidamente tomou a lideranca e estah nela ate hoje. A Kodack, em seguida, introduziu rapidamente dois novos produtos, O Weekend, uma camera a prova dagua, e a Panoramica, uma camera com lente grande angular. Esses produtos contribuiram substancialmente para o sucesso da FunSaver - mais de 100 milhoes de unidades vendidas. A Kodak lancou a Weekend e a Panorama em tempo recorde, usando os mesmos processos basicos de projeto e manufatura, como tambem as mesmas pessoas, os mesmos procedimentos gerenciais e o mesmo sistema CAD/CAM.

Alem de criar um produto de sucesso, A FunSaver provou tambem a Companhia que era possivel, e altamente vantajoso, integrar as funcoes. Nesse sentido, o CAD/CAM promoveu uma interacao significativa entre os engenheiros de projeto, ferramentacao e fabricacao, nao so na engenharia como tambem entre a engenharia e o marqueting. Alem disso, o sistema CAD/CAM criou uma diciplina e um conjunto de principios para se alcancar a desejada integracao. Nos projetos estrategicos subsequentes, as equipes organizaram o seu trabalho de maneira similar, e os lideres do projeto FunSaver implementaram os novos principios de integracao em outros lugares, quando eles passaram para outros projetos.

O projeto abriu, tambem, um caminho que se afastava de uma tradicao que tinha se tornado um grande problema dentro da companhia: a autonomia dos grupos funcionais. Antes do FunSaver, o desenvolvimento de projetos se dava de um modo sequencial, com um departamento funcional completando o seu trabalho e passando os resultados para o proximo da cadeia. Enquanto esse metodo resultava em altas performances e qualidade, a tomada de decisao era lenta e, tipicamente, uma grande quantidade de retrabalho era necessaria para casar todos os componentes e subsistemas de um produto ou processo. No novo ambiente competitivo, o processo de projeto-engenharia da Kodak, que antes era uma competencia basica, se tornara, agora, uma rigidez.

E, por fim, o inicio claudicante do projeto se constituiu numa licao valiosa sobre as equipes de desenvolvimento. Ficou demonstrado que o projeto deve estar de acordo com os objetivos da organizacao responsavel por sua execucao. A Divisao de filmes nao estava, na verdade, apoiando o projeto. A Divisao de Cameras, no entanto, assumiu logo o projeto e refinou sua definicao de modo que os indices de lucratividade da Kodak fossem atingidos, o conhecimento fosse aprofundado e ampliado na companhia e novas competencias fossem desenvolvidas.