Como reagir às mudanças

por Peter Drucker

HSM Management

março-abril 1997

Uma empresa "dirigida" ou "voltada para o cliente" é um conceito que criei há 40 anos e, por isso, acho engraçado o furor que vem causando ultimamente. No entanto, hoje não basta a uma companhia ser "voltada para o cliente", simplesmente porque as mudanças não estão acontecendo somente entre os clientes. A menos que a empresa seja um monopólio, o que atualmente é raro, haverá uma quantidade sempre crescente de pessoas que não são seus clientes em comparação com as que são.

Em Nova York, Londres ou Tóquio, a maioria dos clientes das grandes lojas de departamentos mantém contas correntes e a fatura mensal é enviada diretamente pela empresa. Assim, as lojas sabem onde moram seus clientes, onde e o que compram, sua idade, quantos filhos têm, ou seja, sabem muito mais a respeito de seus próprios clientes do que qualquer outra empresa. Na verdade, trabalham muito para obter essas informações. Curiosamente, muitas dessas lojas foram objeto de fusões e as que restaram têm poucas probabilidades de sobreviver.

Nos Estados Unidos, Japão, Alemanha ou Espanha, as grandes lojas de departamentos não davam nenhuma atenção aos "não clientes", que representam 70% dos possíveis consumidores. Diziam que, sem a menor dúvida, todas as donas de casa japonesas ou americanas eram suas clientes, e o resto da população não lhes interessava. Tudo isto era válido há quarenta anos, mas hoje as condições mudaram. Em quase todos os países, a mulher deixou de ser apenas dona de casa e tem uma profissão. Hoje, a maior parte dos casais recebe dois salários; em vez de ficar em casa, as mulheres têm seus próprios empregos. Elas já não são clientes das grandes lojas de departamentos, visto que, assim como seus maridos, têm muito mais dinheiro do que tempo. O tempo transformou-se em um dos recursos mais escassos.

Apesar de as grandes lojas terem estudado os clientes que lhes permaneceram fiéis, quando perceberam a nova força que dominava o mercado de consumidores já era tarde demais. As mudanças sempre acontecem entre as pessoas que não são clientes. A IBM perdeu mercado porque surgiram novos usuários mais interessados em softwares e em computadores pessoais, e não porque os clientes dos grandes computadores deixaram de existir. Quando a IBM se deu conta disso, também já era tarde demais.

Portanto, num período como este em que vivemos, é preciso conhecer tanto os clientes como os não clientes. A empresa deve ser mais voltada para o mercado do que para os clientes. Os consumidores sabem perfeitamente o que querem comprar e desejam entrar e sair da loja em cinco ou dez minutos. Hoje, compra-se através ele catálogos, correio ou televisão interativa. Para ter sucesso, é indispensável que a empresa se adapte às mudanças e delas tire partido. A empresa farmacêutica líder na Suíça, Hoffmann-La Roche, foi surpreendentemente superada pela Merck, dos Estados Unidos. O pessoal da Merck percebeu que em quase todos os países desenvolvidos a compra dos remédios prescritos já não é mais feita pelos médicos, e sim pelos hospitais. O médico receita e o hospital fornece o medicamento. Em vista disso, a empresa formou uma equipe especial de vendedores para trabalhar junto aos hospitais, que antes nunca haviam sido considerados clientes. Quero enfatizar que o mercado não é mais homogêneo, nem está dividido por faixas de renda. Ele é dividido em grupos, de acordo com os diferentes estilos de vida. A maior parte dos empresários não consegue entender o mercado, basicamente porque o cliente já não se comporta como deveria. Entretanto, tendo em vista que o dinheiro é dos clientes, cabe às empresas aprender a que os clientes dão valor.

Crescimento exponencial
A maneira como as pessoas gastam seu dinheiro está passando por uma transformação importante. Os empresários precisam entender o que significa "distribuição da receita disponível", termo rebuscado de "economês" para dizer como as pessoas gastam a quantidade grande ou pequena de dinheiro de que dispõem".

A capacidade para produzir riqueza aumentou 150 vezes nos últimos 150 anos. A grande discussão é sobre o destino dado a esse significativo aumento da riqueza. A maior parcela foi destinada ao lazer. Antes do início da Primeira Guerra Mundial, trabalhava-se pelo menos 3 mil horas por ano em todos os países. Hoje, os alemães trabalham mais ou menos a metade disso, isto é, 1.650 horas; nos Estados Unidos, trabalha-se um pouco menos e os japoneses chegam a aproximadamente 2 mil horas por ano.

Há algum tempo, os gastos com férias e lazer eram mínimos. Então os três grupos majoritários nos países em desenvolvimento eram os agricultores, funcionários públicos e operários das fábricas. Agora as pessoas destinam mais tempo ao lazer e, de maneira geral, todos os produtos voltados para o ócio têm sucesso. Por exemplo, no ano passado foram publicados cem vezes mais livros na Grã-Bretanha do que há 50 anos. Não creio que a população leia cem vezes mais; mas, se você fosse um editor, seu maior interesse não seria saber se as pessoas lêem ou não, desde que continuassem a comprar livros e a pagar por eles. Volto a repetir: cem vezes mais livros, apesar da televisão.

Duvido que a tendência para trabalhar menos continue, mas nas novas condições existentes no mercado as vendas de tempo e acessórios para o lazer já são altamente competitivas. Outro mercado que cresceu muito foi o da saúde. Na ocasião em que foi realizado o primeiro estudo sobre os custos de tratamento médico nos Estados Unidos, em 1929, a quantia destinada a essa área representava 1 % do PIB. Hoje, representa entre 8% e 14% de um PIB muito maior. Nos últimos vinte anos, o principal aumento do número de empregos nos países desenvolvidos verificou-se no campo da assistência médica. Este incremento não se refere exatamente à quantidade de médicos, e sim a tecnologias de todos os tipos. Tecnologias para diagnóstico por imagens, ultra-som, laboratórios, equipamentos de ventilação pulmonar, assim como para assistentes sociais, psiquiatras etc. Outro setor que apresentou grande crescimento foi o da educação. Em 1900, representava 1% do PIB, nos países desenvolvidos, e hoje chega a 10%. Contudo, essa verba certamente não é suficiente. É possível que o maior mercado potencial no momento seja o da educação, porque o ensino é a área na qual as novas tecnologias podem ter o maior impacto. O computador é a melhor ferramenta de aprendizado já inventada e as crianças adotaram-no com muito mais naturalidade do que os adultos. O campo do ensino também registra uma grande demanda de habilitação. Na escola onde dou aulas, oferecemos um programa de administração até o nível de gerência média das grandes empresas, para executivos entre 40 e 48 anos, ou pessoas que administram pequenas empresas. Esses cursos têm a duração de dois anos e são extremamente requisitados, uma vez que os participantes estão intimamente convencidos de que se não se atualizarem acabarão ultrapassados e desempregados. Esta característica é típica de uma sociedade que tem e quer conhecimentos. O ensino básico é outro setor em grande crescimento. Dentro de 15 anos já não haverá mais desculpas para justificar o analfabetismo. O ensino contínuo e os progressos realizados por adultos altamente capacitados são uma realidade muito próxima.

O último mercado que vem apresentando uma expansão importante nos últimos anos é o financeiro. Entretanto, não me refiro ao enfoque clássico das finanças. Considerado do ponto de vista tradicional, o setor financeiro registrará um declínio constante nos próximos 50 anos, em parte porque os bancos comerciais já não serão necessários. Um dos primeiros textos sobre bancos foi escrito em 1900 e sua primeira frase dizia: "Os bancos trabalham baseados na ignorância irreversível do público". Essa ignorância já não é tão irreversível e, ainda assim, eles remuneram pouco seus correntistas e cobram juros autos demais das empresas.

Ao mesmo tempo, fatores novos começam a ter um papel no mercado. Um deles é a estrutura etária. O mercado varejista está crescendo e o grupo etário de crescimento maior e mais rápido é constituído por pessoas com mais de 55 anos. À medida que a expectativa de vida aumenta, as pessoas começam a preocupar-se com seu futuro financeiro.

A grande indústria do século passado, a dos "seguros de vida", deveria ter sido denominada "seguros de morte", visto que seu objetivo era garantir que a viúva e os filhos tivessem dinheiro suficiente, durante os primeiros meses. Um setor em franco crescimento é o dos seguros para a vida real, que proporcionam às pessoas a certeza de que poderão contar com os meios necessários para viver quando ultrapassarem os 90 anos... Pela primeira vez temos um mercado varejista de produtos financeiros. Ele acaba de surgir, mas seu crescimento é rápido nos países desenvolvidos. De outro lado, os fundos de pensão e investimento estão no auge.

Quanto à atividade financeira na economia global, devo dizer que hoje não há nenhum controle das moedas. O perito em finanças deve estar atento ao novo risco que ameaça a empresa, isto é, o risco monetário. A humanidade viveu em grande isolamento durante séculos. Repentinamente há um acesso nunca antes imaginado ao mundo todo. Um peruano pode ver o mesmo programa de televisão que um egípcio. Neste caso, há um apetite ilimitado no sentido de um acesso cada vez maior à informação. Esta nova parcela do mercado cresce continuamente e já é enorme. São estes os mercados com um crescimento exponencial. Mas você estará se perguntando como posicionar sua empresa nessas, condições. Fundamentalmente, é preciso levar em conta dois aspectos. já fiz referência ao primeiro: não basta se guiar pelo que dizem os clientes; é preciso ouvir o que diz o mercado. Isto significa que é indispensável passar algum tempo fora da empresa. Quando algum empresário me consulta sobre a maneira de conseguir uma diferenciação imediata, minha resposta é: "Fique no lugar de um dos seus vendedores quando ele sair de férias. Passe duas semanas fora da empresa todos os anos, para poder sentir o mercado". O mais importante já não é caminhar pela empresa; isto é uma perda de tempo. O importante é habilitar as pessoas para que forneçam informações úteis. Neste caso, você não precisará desperdiçar tempo procurando informações, porque elas estarão ao seu alcance. O segundo ponto está muito relacionado com o anterior e baseia-se na concentração. As empresas não podem estar ao mesmo tempo em todos os mercados, particularmente num momento de mudanças tão vertiginosas. Os valores das pessoas sofreram modificações profundas, assim como a maneira que escolhem para gastar sua renda. Hoje abre-se um novo leque de possibilidades e é preciso que estejamos dispostos a explorá-las.

 

O novo executivo
Durante mais de 50 anos trabalhei com executivos de todos os países do mundo; quase todos eram muito trabalhadores e inteligentes, mas poucos realmente eficientes. Até pouco tempo atrás, ninguém, literalmente ninguém, trabalhava para empresas. Havia os empregados que trabalhavam para um chefe; havia lavradores que trabalhavam para o dono da terra; os que trabalhavam numa empresa não trabalhavam para a organização propriamente dita, e sim para um patrão.

As empresas, tal como as vemos atualmente, são relativamente novas e por esta razão, as pessoas ainda não sabem como comportar-se, nem que ferramentas devem usar para obter os melhores resultados. Entretanto, devo reconhecer que a história das empresas é suficientemente extensa para conter inúmeros exemplos de executivos bem-sucedidos. Estes são, sem mais nem menos, os que fizeram as coisas certas.
A característica básica de um executivo eficiente é conseguir concentrar-se. Sei por experiência própria que, quando um executivo entra em seu escritório, passa a fazer parte da crise coletiva. Às 9 horas e 10 minutos alguém entra na sala para vê-lo e pedir-lhe alguma coisa; dez segundos depois, seu tempo pertence a todos os outros membros da empresa. Quanto mais altos forem os cargos, menos tempo terão os executivos para realizar seu próprio trabalho. A maioria daqueles que conheço, particularmente altos executivos, dedica praticamente todo o seu tempo a fazer o trabalho dos outros e resolver problemas causados por outras pessoas. Isto não deverá mudar muito. Dentro da empresa, é preciso ser acessível a todo mundo, razão pela qual a capacidade de se concentrar nas coisas que realmente podem fazer alguma diferença é de importância vital.

A fim de conseguir tudo isto, sugiro que você comece por fazer uma pergunta simples: "0 que devo fazer, o que só pode ser feito por mim e por mais ninguém?" Convém que você se organize fazendo uma lista, e posso garantir que dentro de pouco tempo encontrará vinte itens que mereceriam estar em primeiro lugar. É muito fácil preparar a lista; o problema começará quando ela estiver pronta, porque terá quarenta itens - e não há ninguém no mundo que consiga fazer quarenta coisas ao mesmo tempo.
Quantas pessoas podem fazer só uma coisa bem-feita? Ou duas? Bem, ainda que pareça contraditório, há dados estatísticos demonstrando que um em cada dez executivos trabalha melhor quando faz duas coisas ao mesmo tempo. É razoavelmente fácil decidir qual a primeira, segunda e até terceira ocupação mais importante; o difícil são as 9 mil que surgem mais tarde, inesperadamente. No entanto, a menos que o executivo decida onde deve se concentrar e seja coerente, não conseguirá nada. É preciso aprender e fazer esforços para estabelecer uma ordem de prioridades. Esta decisão envolve riscos, porque todos sabemos que as coisas adiadas acabam sendo abandonadas. Os executivos mais eficientes que conheço passaram por esse exercício e conseguiram estabelecer objetivamente suas prioridades. Curiosamente, estas mudam de um ano para outro, ou de um dia para outro, dependendo do caso. O momento é essencial, e não há nada menos produtivo do que fazer o que for necessário com cinco anos de atraso. Einstein era totalmente desorganizado, assim como o grande Mozart, que sempre estava precisando de dinheiro. Muito indisciplinado, ele vivia desesperado para conseguir dinheiro. Certa vez, uma pessoa ofereceu-lhe muito dinheiro para que escrevesse uma sinfonia e Mozart respondeu: "Não. Não posso escrever sua sinfonia porque estou escrevendo uma ópera". A ópera era Don Giovanni, que foi composta em quatro semanas, e não rendeu um centavo ao compositor. As empresas são administradas com base na confiança. Embora as pessoas não criem laços afetivos no trabalho, nem tenham as mesmas inclinações, é imprescindível que cada uma confie naquela que está sentada a seu lado. Cada vez que visito uma empresa como consultor, ,os empregados dão grande destaque aos conflitos de personalidade, todos eles tendo estreita relação com a questão da confiança. Quando analiso caso por caso, a causa é sempre a mesma: um não sabe o que o outro está fazendo.

A velha crença nas empresas é de que informação significa poder e, por esta razão, todos querem mantê-la só para si. Mas numa empresa bem-sucedida o verdadeiro poder está em compartilhar a informação. E a verdadeira reengenharia, termo que andou tão em moda, é aprender a distribuir as informações. Não
adianta nada preparar uma folha com os nomes dos superiores e seus subordinados. Seria muito mais produtivo dirigir-se a cada empregado e perguntar: "Como posso ajudar você? Como posso levá-lo a contribuir mais para o sucesso da empresa?" A confiança está intimamente relacionada com esse exercício, porque confiar significa basicamente saber o que esperar das outras pessoas. A primeira regra para ser eficiente é tornar-se merecedor de confiança. É importante levar em conta que as empresas são constituídas por seres humanos. Isso pode parecer Óbvio, mas minha experiência me diz que as decisões tomadas mais rapidamente são as que dizem respeito a como e onde utilizar as pessoas.

Todas as organizações são mais ou menos parecidas e o dinheiro de uma é tão valioso quanto o da outra. Com as pessoas acontece a mesma coisa. Qualquer empresa que tenha mais de nove empregados precisa aceitar o fato de que não poderá ter as melhores pessoas. Todas as empresas pescam no mesmo lago, usando a mesma isca e, no entanto, há algumas que pescam quatro vezes mais, porque aprenderam a pescar. A grande diferença entre as empresas está no conhecimento que têm sobre como tornar as pessoas produtivas e como conseguir que cada uma renda o máximo de sua capacidade. Milhões e milhões de indivíduos vivem neste mundo e cada um deles tem qualidades e uma infinidade de fraquezas. Seria impossível produzir com base nas fraquezas; isto só é possível aproveitando-se as qualidades. Portanto, o segredo da eficiência de uma empresa é colocar cada empregado numa função na qual possa produzir e procurar detectar cuidadosamente as habilidades de cada um.

Na maior parte das empresas que conheço, um empregado recém-contratado realiza, durante os primeiros dias, o trabalho que os outros funcionários se recusam a fazer. Este é um erro grave, tendo em vista o princípio de que cada indivíduo deveria incumbir-se da tarefa para a qual está mais bem preparado. É indispensável controlar as empresas através das decisões tomadas a respeito dos funcionários.

Os dias nos quais o departamento de pessoal tomava decisões no lugar do executivo, quando "fazer carreira" era um empreendimento fácil, ficaram para trás. A época das carreiras que avançam em linha reta já não existe. Hoje todos os caminhos são sinuosos, e as mudanças, constantes.