As outras negociações

por Jack D. Wood,Thomas R. Colosi
HSM Management

maio -junho 1998

Não basta prestar atenção no lado de lá da mesa. É preciso se relacionar bem com todos os interessados

O relacionamento de um negociador com os chefes da organização que representa, com os outros membros de sua equipe e com as partes externas interessadas, como a imprensa, o público e o governo, é tão importante para o sucesso do processo quanto as discussões com a outra parte. Por quê? Porque tais interlocutores têm uma enorme capacidade de afundar um acordo. Este artigo mostra como se desenvolve esse relacionamento nos bastidores e que procedimentos adotar para conduzi-lo bem. Em conversas com os superiores hierárquicos, por exemplo, o negociador deve sempre defender a outra parte, mesmo que o considerem um "vira-casaca". Dentro da equipe, precisa identificar e controlar os "estabilizadores" - em sua aversão a conflitos, eles podem "entregar o ouro para o bandido"- e os "desestabilizadores", que, em um acesso de desconfiança, tentarão sabotar o acordo obtido. Para as partes externas interessadas, tem de passar algumas informações de antemão, embora não tudo.

Negociações são sempre notícia, sejam as delegações da Rússia e da Otan discutindo o controle de armas, as equipes comerciais da Xerox e da Fuji reunidas, os acordos coletivos entre patrões e funcionários, sejam as disputas entre a Shell Oil e o Greenpeace. E, em geral, os jornalistas tratam uma negociação como uma simples diferença entre duas partes. Mas isso não é verdade.

A negociação é um processo multidimensional, e a maior parte do trabalho substancial acontece nos bastidores, em conversas com sua própria equipe em um quarto de hotel, em telefonemas e mensagens de fax urgentes à sua empresa e em press releases e entrevistas coletivas improvisadas.

Como negociador, você deve sempre procurar administrar com sucesso não só as negociações horizontais com a outra equipe, mas também:
1. As negociações verticais entre você e sua organização.
2. As negociações dentro de sua equipe.
3. As negociações com outras partes externas interessadas, como a imprensa, o publico e o governo.

1. Como administrar sua organização
O limite de qualquer negociação e estabelecido pela organização que colocou você na mesa. Seu relacionamento mais importante, portanto, não é com o "outro lado", mas com sua própria empresa, com as pessoas que estão mais próximas. Elas tem autoridade para aprovar ou recusar qualquer acordo. Se esse relacionamento não for adequadamente administrado será difícil, se não impossível, lidar com a negociação em si. Pode-se administrar a hierarquia vertical da seguinte forma:

• Estabeleça o objetivo antes de começar. Muitos negociadores são mandados para uma mesa de negociações com esboços de instruções de sua empresa e, quando voltam para "vender" o acordo fechado, seus superiores hierárquicos na organização ficam surpresos e o rejeitam. A equipe de negociação perde credibilidade em relação à outra parte e as discussões posteriores se prejudicam.
• Defina antecipadamente a estratégia organizacional. Desde o começo, pressione os superiores hierárquicos para que definam sua posição e, mais importante, seus interesses prioritários na negociação. Estimule-os a imaginar a possível reação da outra parte a essas posições e deixe-os preparados para a possibilidade de modificá-las. Ao administrar tais expectativas antes, você estará introduzindo uma flexibilidade futura no processo.
• Mantenha seus superiores informados. Durante as conversas formais, forneça à organização o máximo possível de informações sobre o andamento da negociação. Quão informadas? Até que as pessoas digam "chega, essa quantidade é suficiente".
• Represente a outra parte diante da empresa. Às vezes, alguns argumentos da outra equipe podem levá-lo a mudar de opinião e você diz à sua organização: "0 que eles dizem faz sentido. Nós gostaríamos de mudar nossa posição". Nesse ponto, as pessoas começam a questionar sua lealdade. É um tanto paradoxal, mas as equipes acabam negociando com suas organizações em favor da outra parte.
• Mantenha o presidente longe da mesa. Ocasionalmente, ele vai querer se envolver na negociação. Se puder, impeça-o - o presidente sabe menos do que você sobre a negociação. Se for inevitável, faça com que ele represente um papel protocolar, depois que as discussões reais tenham sido concluídas. Caso contrário, ele poderá, inadvertidamente, perturbar o andamento do processo ou comprometer a organização com um acordo ruim.

2. Como administrar sua equipe
Quando você observa a mesa de negociações, a outra equipe sempre lhe parece tão homogênea... Mas não é. Como qualquer grupo, ela reúne pessoas com visões de mundo e personalidades diferentes e tem uma estrutura formal e outra informal. Em geral, as negociações dentro de uma equipe são mais acirradas do que as negociações horizontais, com o lado oposto, e envolvem mais energia, mais emoção e uma dose muito menor de diplomacia.

A negociação é um processo de tomada de decisões e, quando as diferenças surgem dentro de uma equipe - inevitável -, costumam aparecer três tipos de pessoas: os estabilizadores, os desestabilizadores e um ou mais quase mediadores. Como identificá-los?

• Estabilizadores. Os estabilizadores são os "mocinhos"; são pessoas com as quais é fácil trabalhar, para você e para a outra parte. Geralmente têm aversão ao conflito; consideram a negociação uma maneira de evitar uma guerra, uma batalha judicial ou uma greve. Se não forem controlados, "entregam o ouro ara o bandido".
• Desestabilizadores. Os desestabilizadores são os desconfiados; são pessoas com as quais é difícil trabalhar - mais uma vez, tanto para vocês quanto para a outra parte. Eles não confiam na outra equipe e podem até desconfiar da própria equipe. Consideram a negociação uma arena de conflito. Se não forem controlados, podem minar todo o processo.
• Quase mediador. Se o responsável pela equipe de negociação for um estabilizador, o acordo final poderá parecer muito fraco e inaceitável para a organização. Se for um desestabilizador, a equipe poderá endurecer muito a negociação, irritar a outra equipe e não chegar ao acordo. Quando uma organização conhece o processo e busca o acordo, escolhe um quase mediador para chefiar sua equipe de negociação.

• O quase mediador orquestra todas as dimensões da negociação. Nesse papel, você deverá mediar os pontos de vista conflitantes - entre sua equipe e a outra, dentro de sua equipe, entre sua equipe e sua organização e entre sua organização e as partes externas interessadas. Para isso, você pode levar em conta o seguintes fatores:
  
  • Monitore cuidadosamente as negociações de "bastidores" de sua equipe. Uma boa parcela do progresso ocorre longe das luzes da mesa de negociações, mas essas conversas de bastidores podem acontecer entre quaisquer representantes dos dois lados. Você deve coordenar as negociações de bastidores, porque, se estabilizadores, desestabilizadores ou mesmo o presidente da empresa entrarem em negociações não autorizadas, poderão aumentar as expectativas de maneira irrealista, obstruir o andamento das conversas formais e/ou criar confusão.
  • O chamado "ganha-ganha" parece bom, mas alguém geralmente sai perdendo. Quando se chega a um acordo, é comum que os desestabilizadores de ambas as equipes sintam que "perderam" e tentem, portanto, sabotá-lo. Nenhum argumento do tipo "ganha-ganha" pode ocultar esse fato: algumas pessoas de sua equipe podem sentir que perderam. Esse sentimento deve ser previsto e administrado desde o início.
  • Escolha sua equipe. Em grande medida, o contexto de uma negociação determina a composição da equipe, mas é valioso que você escolha sua equipe. Procure fazer uma mistura equilibrada de pessoas, suficientemente homogênea para facilitar a comunicação, não travada por diferenças insolúveis, e com uma boa variedade de habilidades. Inclua pessoas que sejam hábeis em termos comportamentais. Em uma negociação, o conhecimento técnico não é suficiente.
  • Discipline sua equipe. Uma equipe aberta é útil, mas uma equipe disciplinada é essencial. O grupo precisa estar disposto a trabalhar como equipe e assumir coletivamente a responsabilidade pelo resultado. Você deve deixar claro corno a equipe será administrada, definir os vários papéis e as várias responsabilidades, tais como quem falará à mesa quem falará longe da mesa, se e quando anotações serão trocadas à mesa e assim por diante.
  • Peça recessos com frequência. Equipes inexperientes discutem à mesa; equipes sofisticadas discutem em particular. O recesso é um instrumento para discussões confidenciais fora do alcance dos olhos e dos ouvidos da outra equipe. Sempre que acontecer qualquer coisa durante uma negociação que você não esteja entendendo e o deixe desconfortável, pressionado ou instável, peça licença, retire-se com a equipe e discuta a situação em particular.

3. Como administrar as partes externas interessadas
O sigilo de uma negociação é importante porque os dois lados precisam se sentir seguros para explorar as alternativas sem se comprometer publicamente com posições prematuras e possivelmente embaraçosas. Sempre existem terceiros interessados - como a imprensa, o governo, o público e a concorrência - que gostariam de ter mais informações sobre o andamento das discussões. Informações tratadas de forma inadequada podem destruir o relacionamento de confiança construído com a outra equipe, colocar o seu grupo em posição desvantajosa e ameaçar o acordo em andamento.

Muitos negociadores consideram as partes externas interessadas, como a imprensa, um inconveniente ou mesmo inimigo. Eles tentam ocultar informações e evitar o contato com jornalistas. Os resultados podem ser indesejáveis, uma vez que a mídia e outras partes externas interessadas criam e tornam público um quadro distorcido e baseado em insinuações e rumores. Em geral, os negociadores devem passar algumas informações para as partes externas interessadas, mas a exposição ao público tem de ser fruto de um cuidadoso acordo entre as partes negociadoras e administrada em conjunto.


Consciência do paralelo
As negociações horizontais que ocorrem nas mesas são apenas a parte mais -visível do processo. Negociações substantivas também ocorrem em paralelo: verticalmente com sua organização, internamente com sua equipe e externamente com as partes externas interessadas. Um negociador inteligente sabe muito bem disso. O negociador consciente dessa natureza multidimensional da negociação tem muito mais condições de administrar o processo com êxito.

 

Jack D. Wood é professor de Comportamento Organizacional do IMD (lnstitute for Management Development) e PhD em Comportamento Organizacional pela Yale University. Participou de treinamento no C. G. Jung lnstitute, em Zurique, Suíça, para se tomar analista junguiano.

Thomas R. Colosi é vice-presidente de Assuntos Nacionais da American Arbitration Association, com sede em Washington, Estados Unidos.