A empresa um-a-um

por Don Peppers
HSM Management

maio-junho/1998

 

O consagrado especialista Don Peppers afirma, em entrevista exclusiva, que o conceito do marketing personalizado deve ser implementado em toda a organização.

O jargão dos executivos da segunda metade dos anos 90 incorporou uma expressão curiosa: marketing um-a-um. Foi importada do inglês "marketing one-to-one" e significa um novo conceito de marketing, personalizado (ou "customizado") e interativo. O conceito é de autoria do especialista Don Peppers, considerado o grande "profeta" dessa revolução mercadológica e com dois livros de sucesso publicados no Brasil, Marketing Um-a-Um e Empresa Um-a-Um (ambos, ed. Campus).
Em entrevista exclusiva a HSM Management, o especialista relaciona os principais pontos da teoria e da prática do marketing um-a-um. Suas duas ferramentas-chave, afirma, são o banco de dados e a personalização em massa - esta traduzida como a capacidade de oferecer produtos ou serviços sob medida para os clientes, a partir de componentes pré-fabricados que podem sofrer diversas combinações na linha de montagem. E sua principal tecnologia - embora não a única - é a Internet, que possibilita a empresas de diferentes tamanhos e setores fazer esse tipo de marketing com todos os seus clientes, uma vez que garante custo baixo.
Para que serve o marketing um-a-um? Para obter a lealdade do cliente. No ambiente do marketing de massa, essa lealdade se liga principalmente a preço, segundo Peppers, e, por isso, é volátil. No ambiente interativo, ao contrário, o cliente é leal à empresa porque esta já conhece suas necessidades e preferências. A entrevista é de José Salibi Neto e Mercedes Reincke

Como uma empresa pode se tornar interativa?
O primeiro passo é compreender que as formas de se relacionar com clientes individualmente não se resumem à Internet - seja na World Wide Web, seja por e-mail - e, portanto, reconhecer as outras formas de interatividade existentes. O telefone é um aparelho interativo, assim como são os contatos de venda pessoais e as conversas com o cliente no caixa. Feito isso, é preciso coordenar todas as formas identificadas, de acordo com um programa. Assim a empresa pode ganhar vantagem competitiva a partir disso.

A interatividade não continua sendo para poucas organizações? Que tipo de empresa consegue ser interativa?
Eu diria que empresas de todos os tamanhos e setores. Até pouco tempo atrás era caro demais interagir com clientes e não se tratava de uma despesa passível de otimização - fazia-se tudo pessoalmente, o que demanda muito dinheiro. Isso não representava problema para aquelas companhias que vendiam produtos ou serviços premium para grandes empresas ou pessoas físicas de alto poder aquisitivo, mas era proibitivo para as "outras". A novidade agora é que as "outras" também podem ser interativas, desde o advento da World Wide Web, do e-mail, das centrais automáticas de atendimento telefônico e dos telefones 0800, de todas essas novas tecnologias. Agora todas as empresas podem tratar os clientes de forma diferenciada.

A Internet será praticamente a lista telefônica do século XXI?
Sim, uma vez que a maior parte das empresas tentará maximizar seu uso da rede. Afinal, trata-se do mecanismo mais eficiente em termos de custo quando se fala em interatividade. O gasto para interagir com um cliente na World Wide Web é tão próximo de zero que nem se consegue mensurá-lo. O único custo que existe mesmo na Internet é o dos juros sobre o capital investido no site e o da "veiculação" do site, ou seja, quase nada. Mesmo os custos das ligações telefônicas e da atualização são irrelevantes.

Com a Internet, então, a grande empresa supera as dificuldades que encontrava em se relacionar com os clientes, uma vez que ganha a vantagem da pequena - a proximidade com o cliente. Não é isso?
Sim, sem dúvida. Eu observaria, no entanto, que as grandes empresas sempre tiveram alguns serviços personalizados e sempre interagiram individualmente com os clientes maiores e mais valiosos. O que a Internet traz de diferente é a possibilidade de automatizar esse tipo de atenção, tornando-a disponível para um número maior de clientes.

Em sua opinião, foram os clientes que mudaram? Ou seja, eles passaram a querer tratamento personalizado e o marketing teve de se adequar a eles
Eu não diria isso. Os clientes sempre quiseram ser tratados de maneira especial e sempre desejaram poder interagir com seu fornecedor. Só que isso nunca foi possível antes, e agora é. A novidade é que as empresas têm capacidade de atender às velhas necessidades a que não atendiam antes.

Quais são os instrumentos mais importantes hoje para quem quer fazer marketing interativo?
São dois: o banco de dados e a personalização em massa. Hoje posso acompanhar um por um os meus clientes de forma muito mais eficiente do que antes: tenho milhares de clientes e puxo em meu banco de dados apenas as informações sobre aquele pelo qual me interesso. A personalização em massa - muito significativa porém subvalorizada pela maioria dos profissionais de marketing - é a capacidade de oferecer produtos ou serviços em lotes de um ou meia dúzia de cada vez. Funciona da seguinte maneira: eu pré-fabrico alguns componentes de um produto e depois o monto digitalmente à medida que ele vai passando pela linha de produção.

"Um exemplo de personalização em massa é a Levi's dos EUA, que faz 10 mil tamanhos diferentes de jeans. Espera o consumidor tirar as medidas e comprar primeiro e depois adapta o jeans a seu corpo."   "A Hewlett-Packard pratica a 'postergação' .
Fabrica motores-padrão de impressoras na
oréia sem a fonte de alimentação e os envia
para o mercado em que as impressoras serão
vendidas para a montagem final segundo o
padrão local."
 


Quem já está utilizando personalização em massa?
A Levi's dos Estados Unidos é um exemplo. Ela afirma que pode fazer 10 mil tamanhos diferentes de jeans, e é verdade. O consumidor vai a uma loja, o atendente anota suas medidas (quadris, pernas etc.), envia as informações por modem para a fábrica, as combinações são trabalhadas na linha de montagem e o jeans sai personalizado. A empresa espera você comprar o jeans primeiro e depois o adapta a seu corpo, por encomenda.
A Dell Computer norte-americana adota procedimento semelhante com computadores. Quando você liga para a Dell mostrando-se interessado em comprar um micro, o atendente lhe faz, uma série de perguntas e nenhuma delas acerca do Processador, se é Pentium 150 ou Pentium 177. São perguntas como: Você já tem um computador? Você planeja usá-lo para processamento de textos? Para planilhas? Você tem filhos? Você tem impressora? Quer impressora? Etc.
Depois de entender o que você quer do computador, o atendente diz: "Nós sugerimos este sistema". Se você der o OK, ótimo, ele encaminha o pedido, que começa pela encomenda dos componentes aos fornecedores. Na tarde do mesmo dia entra na linha de montagem e, no dia seguinte, é despachado para o cliente. Para que isso dê certo, os fornecedores da Dell são obrigados a ter depósitos a 15 minutos de distância da fábrica.

E os clientes estão preparados para isso?
Os clientes adoram isso. Há grandes vantagens - o preço no caso da Dell e a qualidade no da Levi's. Sem custo de estoque, a Dell produz computadores mais baratos do que os de outras empresas, além de serem exatamente o que o usuário deseja. E os jeans Levi's valem muito mais por se adaptarem melhor ao corpo da pessoa, e custam apenas cerca de US$ 10 a mais do que os jeans comuns.

Mas os canais de distribuição são limitados nesses casos, não?
Sim, a distribuição limitada é o maior problema para ser contornado. A Dell Computer, por exemplo, depende de distribuição direta, feita principalmente pela Federal Express e por alguns outros poucos canais. Ela não conta com o varejo.

E o que acontece com a distribuição de grandes produtos personalizados em massa, como carros? É viável?
Digamos que o processo se complica um pouco quando os produtos têm tamanho grande e implicam componentes de valor alto e fábricas extensas, como é o caso dos carros. Mas mesmo assim a personalização continua sendo viável e até vantajosa para os fabricantes tanto do ponto de vista de marketing como de custo - se eles descobrirem o modo de neutralizar as possíveis desvantagens. O que algumas empresas estão fazendo para isso, por exemplo, é a "postergação"

  A informação pessoal tem impacto sobre o negócio todo. Com as preferências de cada cliente em seu banco de dados, a FireFly pode ir além de vender CDs pela lnternet e criar uma nova atividade: o serviço de recomendação de CDs"  


Ou seja, essa fórmula da "postergação" se aplica muito a produtos que precisam cruzar fronteiras. Com ela é possível, por exemplo, a exportação de carros personalizados em massa?
Sim, os carros também serão produzidos dessa maneira em um futuro próximo e transportados entre países. Se você, no Brasil, encomendar um Mercedes, a fábrica da Alemanha pode mandar a carcaça e o chassis e você "personaliza" as rodas, o interior e outros detalhes além dos opcionais já existentes, talvez na própria concessionária.

Mas uma empresa corre riscos ao mudar para esse sistema de "postergação", não?
Eu diria que uma empresa bem sucedida no sistema econômico atual deve ter cuidado ao fazer qualquer mudança, não só essa mudança. Você não quer arruinar o que já tem. A Hewlett-Packard está fazendo tudo com muito cuidado para não comprometer o nível de excelência de produto que obteve nos últimos 30 anos. Sendo uma empresa baseada em excelência de produto - não em relacionamento com clientes -, ela busca pequenos progressos para somar o valor do relacionamento a seu tradicional valor de excelência de produto.

Pode haver conflitos entre o novo valor surgido com o marketing interativo e velhos valores, como esse da excelência do produto?
Há um debate interno na HP a respeito de quanto à personalização em massa pode afetar sua tecnologia e sua maneira de fazer as coisas. E existe, de fato, conflito entre tempo de produção para colocar as coisas rapidamente no mercado e tempo de produção para acomodar a personalização. Projetar o produto personalizado provavelmente consome um pouco mais de tempo do que simplesmente "carimbar" o padronizado - e, no setor da informática, esse pouco mais de tempo às vezes é uma questão de vida ou morte, pois um produto dura apenas alguns meses. Mas, às vezes, não é.

O sr. disse que o marketing interativo vale para empresas de todos os tamanhos e setores e citou vários casos, mas nenhum referente a produtos de consumo de massa típicos. Esse marketing vale também para produtos como refrigerantes, por exemplo?
Certamente. Você sabe o que eu faria se fosse um executivo da CocaCola? Criaria um relacionamento um-a-um com meus parceiros e distribuidores. Eles seriam a minha base de clientes.

Mas os consumidores finais continuariam tomando o mesmo produto Coca-Cola.
Hoje, sim. Mas, em 20 anos, não sei. Talvez a empresa passe a levar em consideração as preferências pessoais dos consumidores finais. Eu, por exemplo, bebo de 6 a 12 latinhas de Diet Coke por dia. Compro pacotes de 12 latinhas na mercearia, carrego e encho a geladeira. Mas gostaria de não ter de ir à mercearia para buscá-las; gostaria de "assinar" a Coca-Cola, como se assina uma revista, e recebê-la em casa. Conheço várias pessoas que se candidatariam a "assinantes" da CocaCola. A empresa pode vir a oferecer esse tipo de serviço no futuro.

Mais uma vez, no entanto, não seria o refrigerante a se tornar personalizado, e sim o sistema de entrega. Estamos falando de formas diferentes de personalização?
Não. Personalização significa ter um comportamento específico com relação a determinado cliente. Esse comportamento inclui o produto, a maneira de entregá-lo, a cobrança, a embalagem, a maneira de divulgá-lo, a maneira de educar os clientes a respeito dele e até serviços circundantes - você pode acrescentar novos serviços ao produto. Talvez a CocaCola venha a vender copos além do refrigerante. A construtora da minha casa pode me oferecer serviços imobiliários. A concessionária que me vendeu o carro pode tomar conta de sua lavagem todos os meses. Há uma grande variedade de coisas por fazer. Em resumo: quanto mais serviços e recursos você acrescentar a um produto, mais personalizado ele será. Seu beneficio com isso é mudar a dinâmica da lealdade do consumidor.

"Gostaria de 'assinar' a Coca-Cola, como se assina uma revista, e recebê-la em casa - a empresa pode oferecer esse tipo de serviço no futuro. Quanto mais serviços você acrescentar a um produto, mais personalizado ele será".


Como é essa dinâmica da lealdade?
Quando a regra é abordar os clientes em grandes grupos e mercados, como no marketing de massa, o departamento de marketing da empresa A observa um grupo de pessoas com características semelhantes e tenta imaginar o que quer o cliente-padrão desse grupo. O departamento de marketing da empresa B, concorrente, faz a mesma coisa e as duas companhias competem em preço. Isso deixa os clientes livres para fazer sua escolha - pegando ou largando.
No ambiente interativo, ao contrário, o departamento de marketing da empresa A sabe quem é seu cliente (está no banco de dados) e interage com ele. O cliente diz o que deseja, a empresa A faz e depois lhe pergunta: "Você gostou? Quer algo mais?" Ele diz, ela faz, ele dá o feedback e assim sucessivamente. A empresa A dificulta imensamente a mudança do cliente para a empresa B, uma vez que esse cliente teria de ensinar à B tudo que ensinou à A. Esse cliente pode até abandonar A em um primeiro momento, mas há grandes chances de que volte atrás, pois é muito mais fácil para ele começar do ponto onde parou com A do que "começar do começo" com B. É isso que muda
dinâmica da lealdade do cliente e o caráter do marketing.
Devo frisar, no entanto, que, para isso se concretizar, é vital que o pessoal de apoio da empresa possa efetivamente agir sobre as informações (a respeito dos clientes) fornecidas pelo pessoal de atendimento.

"A capacidade de adaptação dos profissionais será vital no ambiente interativo, mas a inspiração criadora virá cada vez mais dos clientes"     "Em um curso de Administração de Empresas, é preciso aprender mesmo três coisas: resolver problemas, adquirir novos conhecimentos e se divertir com o que faz"  



Só é possível descobrir o que o cliente quer ao longo desse processo?
Existem várias maneiras de descobrir o que o cliente quer, mas trata-se sempre de um processo. Em primeiro lugar, é preciso entender que muitos clientes não sabem realmente o que querem. A maioria provavelmente afirmará querer algo dentro daquilo que você oferece hoje, mas, na verdade, deseja uma coisa totalmente diferente. Como você não produz isso ainda, eles não imaginam que seja uma escolha possível. Portanto, quanto mais personalização houver, mais fácil será para o cliente descobrir as próprias necessidades e preferências. E vale lembrar que os clientes mudam de idéia sobre suas preferências: "Eu disse que queria isso ontem; hoje quero outra coisa". Portanto, o contato contínuo com eles é essencial

A qualidade de produtos melhorará com o marketing individualizado?
Certamente. Quando os clientes entram no processo de se comunicar individualmente com as empresas, eles, já estão muito impacientes e intolerantes com relação à qualidade ruim e cobrarão o aperfeiçoamento. A qualidade terá de ser mais importante do que nunca.

Uma informação pessoal de um cliente pode ter, na prática, impacto sobre todo um negócio?
Claro que sim. Pegarei um exemplo do mercado fonográfico. Quem já entrou no site da FireFly na lnternet sabe que precisa responder a algumas perguntas a respeito de seu gosto musical antes de fazer alguma encomenda. O site ainda não é tão bom quanto pode ser, mas a FireFly um dia terá o feedback de milhares de clientes e será capaz de recomendar a cada um deles o CD de um grupo desconhecido que certamente agradará, porque ela conhecerá muito bem o gosto de cada um. Em última análise, o que a FireFly estará fazendo é fornecer um serviço de recomendação de CDs - praticamente uma nova atividade, com impacto sobre todo o negócio.
E veja que nem estou falando da personalização que seria consequência natural da digitalização da música. Dentro de alguns anos, talvez você possa "pegar" a maior parte das músicas da lnternet, fazendo download e gravando em CD em seu microcomputador. Ou, então, talvez você vá a uma loja de discos reduzida a apenas alguns microcomputadores com gravadores de CD-ROM, ouça uma música e mande gravar em um CD para levar para casa. Ambas seriam maneiras muito eficientes de distribuir o produto "música", e os preços cairiam vertiginosamente. Isso pode demorar para acontecer, no entanto, porque as gravadoras temem o impacto em seu negócio, provavelmente brutal. Hoje, as gravadoras vendem um CD por US$ 8 (preços dos ELTA) e pagam 30 cents para o artista - ou seja, a maior parte do lucro está na parte material do CD. Se o consumidor levar seu próprio CD à loja e comprar apenas a música, por, digamos, 40 cents, as gravadoras não ganharão quase nada nas transações e o negocio como um todo irá por água abaixo.

Em seu livro Empresa Um-a-Um, o sr. afirma que o conceito de interatividade não deve se limitar ao departamento de marketing. Por quê?
Quando você observa as questões envolvidas na implementação de um modelo de marketing interativo, rapidamente percebe por que não é possível tratá-lo como se fosse uma campanha publicitária. Eu, executivo do departamento de marketing, posso contratar uma agência para fazer a campanha amanhã, se quiser, e ter tudo pronto em um mês, porque isso não depende do produto nem das pessoas da minha empresa. Meu departamento avalia junto com a agência se a campanha foi bem-sucedida ou não.
Mas eu não posso contratar alguém de fora para fazer marketing um-a-um, porque o novo modelo exige que minha empresa mude seu comportamento em relação ao cliente individual com base no que esse cliente nos diz. Isso envolve não só os funcionários de produção e distribuição, mas também o pessoal de atendimento ao cliente, de marketing e de vendas, entre outros. Além disso, o novo modelo implica uma série de medidas financeiras, e a empresa tem de estar totalmente integrada para isso.


Como deve ser, em sua opinião, o perfil dos funcionários contratados pela empresa que pretende interagir com os clientes?
Do ponto de vista gerencial, o melhor é contratar o talento e ensinar a técnica. Essa é, aliás, a forma mais simples de fazer isso, porque contratar uma pessoa com as exatas aptidões técnicas que eu procuro será cada vez mais difícil. A área de gerenciamento de conhecimento de uma empresa serve, no fundo, para administrar a ignorância de seus profissionais. Ela define o que eles devem aprender já e o que não precisam ainda, fornecendo conhecimento sob medida e na hora certa, um "conhecimento just-in-time".
Administrar o conhecimento será uma capacidade gerencial muito importante no futuro próximo. Meu filho entrou na faculdade de Administração de Empresas e me perguntou em que matérias deveria se concentrar nos primeiros dois anos de curso. Eu respondi: "Não importa o que você estude. Nada do que escolher hoje será válido daqui a cinco ou dez anos. Você precisa mesmo aprender três coisas: resolver problemas, adquirir novos conhecimentos e se divertir com o que faz". Quem aprende isso sabe tudo que precisa saber.

Qual é o papel da criatividade nesse mercado interativo?
A criatividade e a inovação são mais importantes do que nunca no mundo personalizado, porque as mudanças de produtos e serviços são muito mais rápidas. Ou seja, a capacidade de adaptação dos profissionais será simplesmente vital. Ao mesmo tempo, no entanto, a inspiração criadora virá cada vez mais dos clientes nesse mundo. Hoje o funcionário responsável pela função de merchandising em uma loja decide os produtos que ficarão expostos na loja, perguntando-se o que os clientes querem. Mas, em 20 anos talvez, cada vez mais essa questão será respondida pelos clientes e eles decidirão o que expor.

Quais são as diferenças conceituais entre o marketing um-a-um e o marketing direto?
A maior parte das agências de marketing direto, mesmo hoje, ainda tem uma percepção do marketing baseado em produto: "Eu tenho esses produtos. Deixe-me ver quais são os clientes adequados para isso". O marketing um-a-um diz, ao contrário, que, quando você está lidando com um cliente individual, deve encaminhar a questão de outra maneira: "Eu sei o que o cliente quer. Agora, vamos ver quais são os produtos adequados para esse cliente". Darei um exemplo de um projeto de banco de dados para um grupo de livrarias em que eu trabalhei. O objetivo do projeto, segundo o marketing direto, seria saber que clientes gostavam de que escritores e convidar os clientes certos quando houvesse uma noite de autógrafos de um desses autores. O objetivo do marketing um-a-um seria ver as compras dos clientes que temos e descobrir que autores eles querem que a loja convide para uma noite de autógrafos. É a outra direção, percebe?

As agências de publicidade estão compreendendo a transição para o marketing interativo?
Minha experiência diz que muitas agências de publicidade já entendem isso. Na maior parte dos casos, contudo, as agências vivem um dilema. Elas ganharam - e ainda ganham - muito dinheiro com propaganda em grandes veículos de comunicação. O dinheiro que seria gasto com marketing interativo, na lnternet, é pouquíssimo, comparado com seu orçamento de grande mídia. Isso vira de ponta-cabeça o ponto de vista da agência. Algumas agências mais rápidas estão se adaptando a essa nova realidade e começam a cobrar honorários em vez da comissão sobre a veiculação.
Outro problema que as agências encontram é o fato de que nem todos os clientes querem isso. Muitos ainda duvidam que a "WWW seja bastante significativa para que se preste atenção nela. Quando eles acharem que ela é suficientemente significativa, seus negócios já não existirão mais. Acontecerá com esses clientes o que aconteceu com o navio The United States nos anos 50, cuja construção foi subsidiada pelo governo dos EUA. Era o navio de passageiros mais rápido dos oceanos, capaz de fazer a viagem entre os Estados Unidos e a Europa em apenas seis dias. Ao mesmo tempo, o Comet, primeiro avião a jato de passageiros, estaria sendo fabricado na Inglaterra. O United States foi lançado apenas um ano antes do Comet e, portanto, à toa. Não que ele não fosse bom. Apenas mudou o paradigma e ele se tornou desnecessário.

  Outros "profetas" da personalização  


Além de Don Peppers e sua colega Martha Rogers, também costumam ser citados como os "profetas" da revolução do marketing individualizado os especialistas Stan Rapp e Tom Collins, que trabalham juntos. Eles são identificados com o conceito de maximarketing, ou a maximização do marketing direto. Entre seus livros publicados no Brasil se destacam A Quinta Geração do Marketing - Maximarketing II, Maximarketing - Os Vencedores e O Novo Maximarketing, todos pela ed. Makron Books. Peppers analisa o trabalho de Rapp e Collins:   "Sou um profundo admirador do trabalho de Rapp, foi realmente pioneiro na área. Observo apenas que sua obra não enfatiza suficientemente a necessidade de mudar todo o comportamento da empresa quando há interação com clientes individuais, e que isso passa pela comunicação pessoal. Além disso, Rapp vem do mundo do marketing direto, que tenta encontrar os clientes certos para os produtos existentes. O mundo do marketing um-a-um subverte isso, tentando encontrar os produtos certos para os clientes existentes."

 

Saiba mais sobre Peters

O norte-americano Don Peppers é reconhecido mundialmente como um dos maiores especialistas do novo marketing interativo, feito de forma personalizada. Publicou, junto com Martha Rogers, os livros Marketing Um-a-Um e Empresa Um-a-Um (ambos, ed. Campus). Também escreveu Life's a Pitch (ed. Doubleday). Hoje dirige sua própria firma de consultoria, a Marketing 1:1, da qual Rogers é vice-presidente e cujo site na Web é <marketplaceonetoone.com>. Entre seus clientes estão empresas como Harley-Davidson, Chase Manhattan e Young & Rubicam. HSM Management publicou artigos de Don Peppers e Martha Rogers nas edições número l (página 118) e 4 (página 82).
Foi em 1990 que Peppers chegou à conclusão de que um dia qualquer um poderia "responder" a um comercial de TV. Ele fazia uma palestra a respeito do impacto da interatividade sobre o marketing, Aí lhe veio à mente uma importante questão: o que aconteceria se uma criança pudesse "conversar" com o comercial de sucrilhos da Kellogg's? O que a Kellogg's faria com aquelas informações?
Não conseguiria fazer nada, deduziu, se usasse o modelo do marketing de massa. Seria necessário um novo modelo para aproveitar a interatividade. Segundo Peppers, os profissionais de marketing já pressentiam isso no final da década de 80. Só não sabiam exatamente como seria esse modelo, para o qual Peppers e Rogers tanto têm contribuído.