Estratégia versus funcionários

por Edward Lawler III

HSM Management
setembro-outubro 1998

• A maioria das empresas não leva em conta seus recursos humanos
  na hora de definir sua estratégia e isso gera uma série de problemas de implementação; não é possível planejar de forma abstrata, ignorando a situação dos funcionários. Quem faz esse alerta é Edward Lawler III, professor de Administração e Organização do curso de pós-graduação da University of Southern California, dos EUA, e especialista na relação entre eficácia corporativa e recursos humanos.
  Em entrevista concedida com exclusividade a HSM Management, Lawler discute, entre outros assuntos, a mudança do "contrato psicológico de trabalho", a escassez das habilidades exigidas pela competição globalizada e o poder daqueles que as possuem. Além disso, afirma que os grupos estrangeiros que compram empresas da América latina devem manter-se à margem do novo negócio, sob pena de prejudicar o processo de integração cultural - que novamente passa pelos recursos humanos. A entrevista é de Andrea Cajaraville e Mercedes Reincke.
  
  Vamos imaginar que o sr. seja membro da diretoria de uma empresa e tenha a responsabilidade de executar as mudanças e melhoras necessárias na área de recursos humanos. Por onde começaria? E o que faria?
  Trataria de orientar os demais diretores para a análise da situação dos funcionários e o exame do que seria possível fazer para melhorá-la. De modo geral esse processo começa com algum tipo de avaliação que tende a rever as habilidades e as atitudes de cada uma das pessoas que compõem a força de trabalho, bem como o grau de motivação.
  Também é preciso verificar- se as habilidades dos funcionários condizem com a estratégia da companhia e o tipo de tecnologia utilizada. Em seguida chegará o momento de analisar os aperfeiçoamentos necessários. Às vezes será suficiente mudar as peças ou o programa de treinamento. Mas em outras ocasiões será preciso modificar até mesmo a estrutura da organização.
  
  As empresas levam em conta os funcionários quando definem sua estratégia?
  Segundo minha experiência, não. E isso gera uma série de problemas, porque a estratégia acaba sendo pouco realista ou muito difícil de implementar. Não se pode esquecer que existe um processo circular entre a estratégia e os recursos humanos. Não é possível planejar de forma abstrata, ignorando a situação dos funcionários.
  
  Em um de seus livros, o sr. Fala de uma nova lógica empresarial. Em que consiste e como foram construídos seus princípios?
  Quando escrevi meu livro procurei captar uma nova forma de organização, que se afasta da tradicional administração hierárquica e se aproxima de um padrão mais horizontal.
  O princípio número um diz que a maneira como uma empresa se organiza é potencialmente uma fonte importante de vantagens competitivas. Essas vantagens são mais fáceis de manter do que as que se conseguem com a ocupação de determinada posição no mercado ou com a utilização de determinada tecnologia.
  O segundo postulado é o de que toda a força de trabalho deve participar do negócio. O terceiro é que todos os funcionários devem agregar valor às operações realizadas pela empresa. Em quarto lugar, é preciso promover a horizontalização dos processos. Em quinto, organiza-se de acordo com os produtos e os clientes. E em sexto, a liderança deve ser compartilhada em todos os níveis da empresa.
  
  Se a participação dos funcionários é condição-chave na estratégia, como conseguir o engajamento durante processos de downsizing, por exemplo?
  O segredo é convencê-los de que sua participação e sua vontade de apoiar a mudança são fundamentais para a sobrevivência da companhia e, portanto, para a manutenção dos empregos. É importante entender que, em uma economia globalizada. a segurança no emprego vem do fato de a empresa ser competitiva.
  
  E o que acontece quando são os executivos que se sentem ameaçados pela mudança?
  Essa situação acontece basicamente em organizações tradicionais e muito hierarquizadas. A maioria dos esforços de mudança que vimos na Europa e nos Estados Unidos levou a uma redução dos níveis administrativos. Essa é uma realidade inegável.
  Mais uma vez, a única solução é convencer os executivos de que a mudança é necessária para a sobrevivência e recompensar aqueles que aceitarem liderar as mudanças. Quanto à segurança no emprego, o raciocínio é o seguinte: apoiar a transformação é muito menos perigoso do que se opor a ela.
  

• Com a instabilidade do mercado de trabalho, como um funcionário pode planejar sua carreira?
  Na última década assistimos a uma mudança inacreditável do que se convencionou chamar o contrato de trabalho psicológico, ou seja, um acordo entre a companhia e seus funcionários. Tradicionalmente, pelo menos nas grandes empresas, esse contrato era paternalista e dava muita ênfase à lealdade e à segurança no emprego. No entanto, estamos lutando para encontrar uma modalidade que o substitua e pelo menos já ficou claro que o novo acordo não terá os mesmos componentes que o antigo.
  Hoje cada funcionário é obrigado a ter uma espécie de marketing pessoal. Ele deve conhecer o mercado de empregos, saber onde estão as oportunidades, quais as suas habilidades e quais as que são exigidas pelos empregadores.
  
  Quais serão as características da força de trabalho do futuro? Ela será mais especializada ou terá um número maior de habilidades?
  Acredito que terá ambas as características. O desafio é desenvolver novas aptidões e, ao mesmo tempo, aprofundar as que já possuímos.
  Na opinião de muitos, a capacidade principal é a de aprender mais continuamente e poder prever o que será necessário em seguida.
  Se observarmos o mercado de engenheiros de software, uma área em que há escassez de profissionais, perceberemos que as aptidões ficam obsoletas bem cedo; as linguagens de máquina e os aplicativos mudam rapidamente.
  A capacidade de aprender continuamente permite que algumas pessoas continuem empregadas durante muito tempo. Estamos atravessando, em escala mundial um período em que existe escassez de habilidades e aqueles que as possuem terão grande poder no mercado de trabalho.
  
  O sr. mencionou que as organizações tendem a ser mais horizontais. Mas o especialista em administração Henry Mintzberg diz que, ao contrário do que se diz por aí, as hierarquias estão mais fortes do que nunca...
  O Mintzberg gosta muito de controvérsias. Essa é uma boa declaração, mas ele está enganado, em minha opinião. Não quero dizer com isso que os níveis hierárquicos desaparecerão totalmente; eles diminuirão. Em contrapartida, aumentará o número de equipes de trabalho e modelos alternativos de exercício do poder. Trata-se daquilo que chamo de conhecimento do poder da informação.
  Sempre precisaremos de indivíduos que ocupem cargos mais elevados, tomem decisões estratégicas e definam os rumos do negócio, mas nossas pesquisas indicam a existência de um momento que busca instituir uma gestão mais democrática, com resultados favoráveis ao desempenho financeiro. Acredito que a realidade contraria as afirmações de Mintzberg.
  
  Vários países latino-americanos, entre os quais o Brasil, estão despertando o interesse de empresas internacionais. As fusões e aquisições vêm acontecendo em muitos setores, especialmente o bancário. Em sua opinião, qual é a melhor maneira de integrar culturas diferentes?
  As fusões e aquisições costumam produzir o grau de integração esperado. Uma das razões disso é a diferença entre as práticas adotadas pelas duas organizações envolvidas na operação e freqüentemente o resultado é a perda de clientes.
  Nos Estados Unidos, vimos em várias ocasiões que, quando bancos foram fundidos e o comprador não lidou bem com a situação, o desempenho piorou, vários clientes foram embora e muitos dos objetivos não foram alcançados. É indispensável procurar realizar a integração das culturas - o que depende dos recursos humanos - e aproveitar o melhor de cada uma delas.
  Quando se trata de aquisições internacionais pode ser melhor para a empresa compradora manter-se à margem da organização comprada, porque é muito difícil saber, em Hong Kong ou em Londres, como administrar um banco em um país da América Latina.
  A idéia de iniciar um processo de mudança é tentadora, mas freqüentemente será mais prudente evitá-lo e considerar a aquisição como um investimento passivo, permitindo que funcione segundo certas diretrizes e com determinados objetivos financeiros. O importante, em todo caso, é compreender qual o grau de integração necessário entre as empresas, a fim de colher os beneficios da fusão. De certa forma isso está ligado ao fato de ser grande e pequeno ao mesmo tempo, isto é, determinar o que deve ser local e o que não deve, ter uma boa idéia do que precisa ser padronizado, integrado ou simplesmente mantido porque já está adaptado ao ambiente globalizado.
  
  O sr. disse certa vez que o fato de ser grande nem sempre é vantagem, mas é importante na hora de tentar competir em escala mundial. Qual a solução possível para as empresas de menor porte?
  O truque é ser grande e pequeno ao mesmo tempo. O grande precisa se organizar em pequenas unidades de negócio para se aproximar do mercado. O pequeno abre caminho passando pela formação de alianças ou redes com outras companhias, para poder obter as vantagens resultantes da presença mundial, aumentar o poder de compra ou oferecer funções e serviços que não são possíveis para uma organização pequena demais.
  A empresa tende a adotar um dos dois modelos conforme seu tamanho, que está relacionado com sua atividade. No caso da extração ou refino de petróleo, das substâncias químicas e dos produtos farmacêuticos, a organização deve ser grande e constituir pequenas unidades de negócio. Mas, se a empresa estiver no ramo da moda ou dos espetáculos, é melhor que seja pequena e crie alianças que lhe permitam desenvolver parâmetros mundiais.
  
  O sr. já comentou que "o ponto de vista da linha de produção para o setor de serviços" (sugerido pelo especialista em marketing Theodore Levitt) estava sendo desafiado pelo "ponto de vista do empowerment para o setor de serviços". Naquela ocasião, muitas companhias ainda não se sentiam seguras sobre a maneira de implementar essa ferramenta ou sobre os resultados que essa estratégia produziria. Três anos depois, a que conclusões o sr. chegou?
  Atualmente, já se nota que muitas companhias adotaram o empowerment - ou seja, os funcionários assumindo mais poder e responsabilidades - no setor de serviços. Isso aconteceu particularmente no mercado de varejo e na área financeira.
  Aparentemente sua implementação está relacionada com a necessidade que as empresas têm de se aproximar do cliente. Elas perceberam que, para os clientes se sentirem valorizados e compreendidos pelas organizações, é fundamental que as pessoas que lidam com eles compreendam a empresa que estão representado, saibam como tratá-los e tenham poder de tomar decisões. Se não for esse o caso, a interação geralmente será insatisfatória para o cliente, visto que ele perceberá que está lidando com um funcionário sem poder ou com uma organização incapaz de corresponder às suas necessidades.
  
  Qual é o perfil ideal de um gerente de recursos humanos?
  Ele deve entender de estratégia. Acima de tudo, deve conhecer profundamente a empresa em que trabalha e participar da elaboração de sua estratégia. Infelizmente, o mais comum é que o gerente receba as diretrizes depois que esse processo tenha sido encerrado e, consequentemente, sinta-se completamente perdido na hora da implementação. As empresas não costumam dar o devido valor a essa função, razão pela qual também não se dão ao trabalho de escolher as pessoas certas para exercê-la.