Em entrevista exclusiva, o especialista em liderança estratégica Sumantra Ghoshal afirma que o novo modelo se baseia em objetivos-processos-pessoas e consegue combinar espírito empreendedor individual com trabalho em equipe

"O modelo de gestão estratégia-estrutura caiu por terra, e isso significa que a alta administração não pode continuar a ser a estrategista da empresa." Essa afirmação de Sumantra Ghoshal, professor de liderança Estratégica da London Business School e autor de Gerenciando Empresas no Exterior (ed. Makron Books), dá uma idéia do tamanho do problema que ele observa hoje na maioria das organizações. Para piorar, observa, grande parte dos presidentes de empresa ainda oferece resistência para largar o comando da estratégia, segundo o especialista.

Em entrevista concedida a HSM Management, Ghoshal apresenta em detalhe o modelo de gestão que acredita ser capaz de responder aos desafios atuais. Trata-se da empresa individualizada, que se baseia em objetivos, processos e pessoas, e o modelo já vem sendo utilizado por empresas como ABB, 3M e General Electric. Nele o ambiente ganha grande relevância, a organização funciona em rede e é possível combinar iniciativa pessoal com trabalho em equipe.

Além disso, diz o especialista, se o antigo modelo garantia a segurança no emprego e a mudança, o novo assegura o que se vem chamando de empregabilidade das pessoas, ou seja, sua capacidade de conseguir e manter um emprego. A entrevista, editada em grandes tópicos, é de Graciela Biondo.

 

O modelo antigo

"Vocês já notaram como uma mesma empresa pode ser descrita de modos bem diferentes dependendo do ponto de vista? Para a alta cúpula, por exemplo, é a 'parte de baixo', e reflete a subdivisão das tarefas planejadas uma por urna de acordo com prioridades determina das pelos executivos no comando. Já para os funcionários, é a paisagem lá de cima, vista corno uma esponja sem forma e sem rosto que absorve todo seu tempo e energia.

Percebe-se assim que o 'lampejo inicial' dos líderes e funcionários da empresa não existe mais; escorreu pelos poros. Mas não é uma questão de reformular a estratégia de recursos humanos ou recorrer a uma nova terapia organizacional. O problema real das empresas atuais é de substância. Sua raiz está no modelo das grandes corporações norte-americanas, que data da década de 1920 e teve entre suas premissas básicas a teoria da escassez do recurso-chave.

Durante muito tempo o capital foi o recurso escasso por excelência e daí a necessidade de a empresa se organizar em tomo da alta administração. Fossem fundadores ou estrategistas, os cargos mais importantes de uma empresa pertenciam sempre aos empreendedores responsáveis pela produção de mais capital, capital esse que era levado para a alta administração e redistribuído em função das prioridades estratégicas.

Sendo responsável por dirigir a companhia, a alta administração precisava construir uma estrutura que lhe permitisse implementar sua estratégia passo a passo e criar os sistemas destinados a ligar os funcionários a si, para garantir que o trabalho fosse controlado. Consequentemente, esse modelo, apoiado no capital, pode ser definido como uma função da dupla estratégia-estrutura.

Hoje em dia, o capital deixou de ser um recurso escasso para a maior parte das empresas, não só nos EUA ou na Europa, mas em todo o mundo. O recurso verdadeiramente escasso agora é o conhecimento. Juntamente com iniciativa, criatividade e associação com o cliente, o conhecimento é um fator de sucesso que a alta administração não pode levar para o topo e redistribuir segundo suas prioridades, pois só pode ser aproveitado pelas pessoas que o desenvolveram.

Conclusão: o modelo anterior de gestão caiu por terra, e isso significa que a alta administração não pode continuar a ser a estrategista da empresa."

O verdadeiro desafio

"Não é possível, claro, transformar uma organização sem revitalizar seus funcionários; é preciso influir em seu comportamento e em sua maneira de pensar. Mas não é esse o grande desafio. É preciso, isto sim, deixar as pessoas trabalhar em condições que lhes sejam favoráveis e que atendam às 'sugestões' feitas pelo ambiente. É por essa razão que o primeiro e verdadeiro desafio é criar um ambiente próprio para cada organização.

Farei uma analogia que ajudará a entender o que digo. Há cerca de cinco anos moro e dou aulas em Londres, mas nasci em Calcutá, Índia. Então, todos os anos, no mês de julho, viajo para lá nas minhas férias. Nessa época do ano a temperatura em Calcutá supera os 40 graus e a umidade nunca fica abaixo de 90%. Sinto-me cansado o tempo todo e o ar me falta; prefiro ficar estendido numa cama, na sombra que há dentro de casa. Também morei na periferia de Paris, nos bosques de Fontainebleau, considerados dos mais belos da Europa. Ali o aroma agradável das flores e das árvores distribui energia.

Essa é a diferença: o modelo de gestão antigo reproduzia o clima de julho em Calcutá nas organizações -um ambiente opressivo que eliminava toda a força, a criatividade e a iniciativa. O novo modelo deve ter como meta promover o aroma dos bosques de Fontainebleau na primavera, no qual as pessoas podem divertir-se e realizar seu potencial ao máximo, e matar o ambiente de Calcutá.

Criado esse contexto, os outros passos são consequência. O segundo passo é a definição da estratégia para esse mercado/ambiente em função dos concorrentes, dos segmentos, dos produtos e também desse ambiente. E o terceiro passo está na definição da estrutura da organização e na escolha das pessoas apropriadas para implementá-la."

"É preciso haver um aroma corporativo unificador, como os bosques de Fontainebleau na primavera, para a empresa poder descentralizar-se"

 

O modelo novo

"Como já disse, as empresas atuais podem ser descritas como uma função da dupla estratégia-estrutura e, segundo esse enfoque antiquado, a organização é um conjunto de atividades e tarefas que a administração deve estruturar. No modelo que propomos, ao contrário, a organização é um grupo de pessoas sujeitas a regras e relacionamentos estabelecidos por elas mesmas. Tais regras e relacionamentos não podem nem devem ser rígidos. É preciso libertar a empresa da armadilha criada por ela mesma. A empresa precisa estar em condições de ser local e globalizada ao mesmo tempo; comportar-se como uma empresa grande e, simultaneamente, movimentar-se como pequena; ser descentralizada e ter aspectos centralizados. O ponto central é que o mundo complexo de hoje exige tanto iniciativa pessoal como trabalho em equipe.

Uma das formas de lidar com essa complexidade poderia ser negá-la e construir uma empresa que seja ou toda cooperação-integração ou toda empreendedora. Acontece, no entanto, que cair nesses extremos não funciona.

É preciso estabelecer objetivos que possam ser compartilhados por todos e criar um ambiente a partir deles. Como fazer isso? Dando forma a um conjunto de valores ligados à idéia de compartilhar e a um sentido real de cooperação, não retórico.

O principal papel a ser desempenhado pela alta administração nesse novo modelo é incutir nos funcionários essa visão, esses valores, essa filosofia, esse sentido de identidade e auto-realização, tudo que constitui a argamassa capaz de mantê-los unidos. É preciso haver essa argamassa. Trata-se do aroma corporativo, o contexto unificador, Fontainebleau na primavera. A partir da força dessa argamassa, a empresa pode descentralizar-se com certo grau de segurança e, graças a essa integração de base, apoiada em objetivos compartilhados, ela consegue criar múltiplas oportunidades de desenvolvimento individual. . O impacto desse ambiente unificador também é notado nos processos. Ao contrário do modelo estratégia-estrutura que recorre à centralização para obter coordenação e integração, na alternativa proposta constrói-se uma organização em rede e criam-se elos entre os diferentes mecanismos e equipes incumbidos de tarefas determinadas, a fim de que as pessoas trabalhem em conjunto. Ou seja, a iniciativa individual e a integração podem coexistir, e isso é assegurado pela alta administração.

Como se vê, nesse novo jogo já não se movimentam apenas duas peças -estratégia e estrutura- e sim três: pessoas, objetivos e processos. É a empresa individualizada."

 

A distribuição de papéis

"Todas as pessoas, começando pelos diretores do mais alto escalão, devem agregar valor à empresa no novo modelo de gestão. Mas de uma forma diferente da filosofia utilitarista dos relacionamentos ocasionais, sobre os quais se apoiava o velho paradigma. Agora as responsabilidades são outras. No esquema antigo a estratégia era ditada pela diretoria e os funcionários eram seus reféns, pois limitavam-se a implementá-la, com lealdade e obediência. No novo modelo cada funcionário é responsável pela excelência da companhia em sua área e deve contribuir para a competitividade e para a definição da estratégia. É preciso resgatar os reféns.

O presidente é responsável pela criação de um contexto unificador, o aroma corporativo que mude os relacionamentos, que tenha impacto sobre a conduta e a atitude das pessoas. Alguém que entre em todos os escritórios, que caminhe pelos corredores, pelo depósito, que capte o aroma e se detenha para observar o comportamento das pessoas. Ele deve manter o comprometimento das pessoas com os objetivos compartilhados e, ao mesmo tempo, evitar eventuais disputas de poder que naturalmente decorrem do incentivo à iniciativa e ao espírito empreendedor. Tais disputas podem produzir mais conflitos que os gerados anteriormente, quando predominava a doutrina dos 'feudos' e de seus senhores feudais'.

Se o contrato do modelo de gestão antigo garantia a mudança e a segurança no emprego, o contrato moral do novo modelo assegura o que se vem chamando de empregabilidade, ou seja, a capacidade de conseguir emprego. A fidelidade cega e a lei auto-restritiva do dever cumprido são eliminadas do perfil do integrante da organização do futuro. Quando uma empresa é reformulada a partir do tripé objetivos-processos-pessoas, os primeiros a despertar da letargia são aqueles que têm espírito empreendedor.

Se a alta administração assumir sua responsabilidade de criar o aroma corporativo pelo qual as pessoas possam dar o melhor de si, além de protegê-lo e alimentá-lo, terá ajustado um motor gerador de vantagens competitivas. Os altos executivos não poderão garantir, no entanto, que a empresa tenha êxito. Tudo que farão será assumir o compromisso de que cada pessoa que trabalha para a companhia consiga aumentar o valor de todo o pessoal mais que em qualquer outra.

Esse novo modelo de gestão foi o caminho escolhido por empresas como a ABB e a 3M (cujos perfis foram publicados por HSM Managementt, respectivamente, nos números 6 e 13) para criar centros de lucro, ou unidades de custo. Liderado por um grupo de quatro ou cinco pessoas, cada centro desses interage diretamente com o mundo exterior. Tanto na hora de decidir como na de medir, os pontos de referência serão reais.

Em outras palavras, esses centros comportam-se como microempresas onde a avaliação dos resultados fornece, além de um feedback excelente dos clientes e do mercado, uma visão clara para os gerentes e para a administração geral sobre como agregar valor à cadeia de produção e, portanto, como a colaboração de cada um de seus membros contribui para o sucesso da companhia.

Tal informação é indispensável para todos os funcionários porque, uma vez liberada a energia empreendedora, a coesão passa a ser um fator relevante para o presidente e cria nos funcionários expectativas crescentes de mais incentivos para a decolagem.

Se a diretoria foi coerente com o modelo e conseguir consolidar um ambiente empolgante e enriquecedor no que diz respeito ao crescimento profissional de cada funcionário, obterá um rendimento excelente e conseguirá manter seus funcionários. É preciso aceitar o fato de que as pessoas sempre levam outras propostas de trabalho em consideração. Mas, se a outra companhia que faz a proposta não tiver o mesmo compromisso com o crescimento pessoal de cada profissional, os funcionários saberão que poderão ser as vítimas de um possível surto de reengenharia e recusarão o convite."

 

O principal obstáculo

"0 novo modelo de gestão não é exatamente novo. Muitas empresas empregam há muito tempo o modelo objetivos-processos-pessoas -sem procurar muito longe, a 3M trabalha com base nesse ponto de vista há 35 anos. A verdade é que quase todas as companhias pequenas também baseiam-se nesses três fatores, desde que nascem. Com o passar do tempo, à medida que crescem e se diversificam, convertem-se em empresas baseadas no modelo estrutura-estratégia.

Por quê? Estou convencido de que os presidentes de empresa compreendem o ponto de vista teórico, mas não o põem em prática, resistem a ele. O maior obstáculo para a adoção do novo modelo está na atitude dos presidentes. É natural que a alta administração ofereça maior resistência ao novo modelo, visto que construiu o velho e teve sucesso com ele.

Mas a gerência de linha média também rejeita a mudança. Ela o faz por causa da incerteza gerada, e a alta administração o faz por uma questão de poder, por hesitação em delegar poderes para escalões mais baixos."

"O maior obstáculo para a adoção do novo modelo está na atitude dos presidentes. E natural que resistam ao novo modelo, visto que construíram o velho e tiveram sucesso"

 

Um vetor diferente

"Sem exceção, as pesquisas realizadas em diversas sociedades enfatizam certo grau de descrença ou falta de confiança nas empresas, por parte das pessoas, dos empresários e dos gerentes. Estou convencido de que essa opinião esconde algum temor, especialmente em relação às grandes empresas. Os economistas contribuíram para essa sensação acusando as empresas de distorcer os mercados.

Entretanto, se observarmos o valor criado pelas companhias, grandes e pequenas, constataremos que esse não é o resultado principal de sua interação com a sociedade. Elas funcionam como motor do progresso e contribuem para articular novos valores destinados a formar uma nova visão que supera outras; por esse motivo, ocupam um lugar preponderante no desenvolvimento das nações.

Acredito que, no dia em que os executivos entenderem a natureza inexorável da empresa individualizada, descobrirão que sua profissão é maravilhosa. A consequência imediata será a substituição do vetor que justifica qualquer empresa: os lucros. Esses cederão terreno diante de um propósito mais ambicioso: impulsionar a evolução dos membros da empresa e assim obter um efeito multiplicador sobre o ambiente em que a organização age e do qual se alimenta.

Mas os lucros não deixam de ser importantes. Para resumir sua relação com o novo modelo de gestão, nada melhor do que citar uma frase de Jack Welch (o CEO da General Electric): 'Não são os objetivos que levam a empresa até onde ela vai; são as pessoas'. Esse é o eixo central da empresa individualizada. Ela se apoia em algo mais do que a consagração do empowerment. Sua premissa básica é criar condições para que cada pessoa procure desenvolver ao máximo seu potencial."

 

Colaboração de Rede de Idéias Jorge Tadeu dt64@petrobras.com.br

 

Saiba mais sobre Sumantra Ghoshal

Nascido em Calcutá, Índia, Sumantra Ghoshal é hoje uma autoridade em liderança estratégica e muito respeitado na Europa e nos Estados Unidos. Professor da London Business School, tem publicado em português o livro Gerenciando Empresas no Exterior - A Solução Transnacional (ed. Makron Books), tradução de Managing Across Borders, que escreveu com Christopher Bartlett. Também é autor de The Individualized Corporation (ed. HarperBusiness), no qual apresenta o modelo descrito nesta entrevista, e The Diferentiated Network (ed. Jossey Bass), que escreveu com Nitin Nohria.

Ghoshal foi professor do Insead (em Fontainebleau, França) e da Sloan School of Management escola de Administração de Empresas do Massachusetts Institute of Technology (MIT).

O especialista já teve dois artigos publicados em HSM Management, Novas formas de gerenciar (número 1, página 14) e Características que fazem a diferença (número 9, página 66), ambos escritos com o parceiro Christopher Bartlett.