Fazendo a Estratégia
The Economist
Março 1997

O debate sobre estratégia de negócios está se deslocando das questões abstratas do o que é, para questões mais práticas de como se chegar lá.( excertos )

 

Uma pesquisa recente da Associação das Firmas de Consultoria Gerencial descobriu que empresários, acadêmicos e consultores prevêem que a estratégia dos negócios será o tema gerencial mais premente nos próximos cinco anos.

Pedir a um teórico que defina estratégia é o mesmo que pedir a um filósofo que defina o que é a verdade. Mas a estratégia trata, basicamente, de duas coisas: decidir para onde você quer que a sua companhia vá, e, então, como você quer conduzí-la até lá. Nos anos 70, muitas empresas confiavam ainda no "Plano Estratégico Anual " elaborado por um departamento especializado. Isso não durou muito. Delegar decisões dessa ordem a pessoas estranhas ao chão da fábrica não era uma boa maneira de gerar novas idéias em indústrias em rápida mutação.

O desaparecimento dos departamentos de planejamento estratégico não eliminou, porém, a necessidade da estratégia. Uma companhia está bem aconselhada quando sabe para onde está indo e a busca pela estratégia sem o planejamento estratégico levou as empresas a direções exóticas (definições de missão, "visionamento ", etc. ). Aí pode estar o motivo pelo qual assistimos, no ano passado, uma fuzilada de artigos tentando redefinir o que significa estratégia.

Michael Porter, professor na Harvard Business School, argumenta que estratégia diz respeito a achar uma posição no mercado que melhor se ajuste às competências de uma organização. Mas num artigo que suplantou por estreita margem o do Sr. Porter, para ganhar o prêmio Mckinsey de melhor artigo do ano da revista Harvard Business Review, Gary Hamel, professor na London Business School, sugeriu que estratégia significava decidir como será o futuro de um determinado mercado e então estender as habilidades da organização de modo a obter vantagens daquele mercado.

Visto dessa forma, a teoria do Sr. Hamel soa um pouco, digamos, teórica. Imaginar mercados futuros é muito bom no Vale do Silício, mas como diferenciar a visão do futuro de uma fábrica de ração canina das outras? O Sr. Hamel vem tentando responder a essa crítica de duas maneiras: criando uma nova consultoria chamada Strategos, e escrevendo um novo trabalho sobre a questão mais prática de como você gera estratégias.

Embora o Sr. Hamel admita que não se geram estratégias inovadoras sob encomenda, ele sugere três coisas para ajudar a emergir estratégias bem sucedidas:

Mais Gente de Fora

As empresas deveriam convidar novos recrutas, principalmente os distantes da Sede, para ajudarem a definir as estratégias. A Peco Energy, baseada na Pensilvânia, instalou quiosques de computadores em toda a companhia para tornar mais fácil aos empregados dar sugestões sobre estratégia. O Sr. Hamel recomenda aumentar a "variedade genética " da organização recrutando pessoas de origens diferentes - como fez a Microsoft quando nomeou Bob Bejan, um dançarino que atuou no "Chorus Line " na Broadway, para dirigir o seu serviço de Internet.

Novos Modos de Pensar

O Sr. Hamel, há muito, tenta persuadir os empresários a pensarem nas empresas como um repositório de habilidades e não como um portfolio de produtos. Às vezes, podemos ganhar uma nova perspectiva simplesmente voando para um outro país. A Nokia, uma companhia de telecomunicações da Finlândia, enviou um grupo de gerentes a Venice Beach, na Califórnia, e a Kings Road, em Londres, para observar o modo como os telefones móveis estavam se tornando acessórios da moda.

Mais Entusiasmo

Quanto mais as pessoas estiverem envolvidas na elaboração de uma estratégia, mais elas lutarão para que ela tenha sucesso. "Eu não quero uma coisa que acumule poeira na prateleira ," diz Glen Higland, dono da Data Card Corp., a firma que fabrica as máquinas que fazem os cartões de crédito. "Eu quero algo que engaje o meu pessoal ." O Sr. Hamel sugere reunir um grupo relativamente pequeno de pessoas, representando cada nível da companhia, para se concentrar no problema. O chefe faz o papel do meio de campo, dirigindo o microfone para as pessoas que têm algo mais interessante a dizer.

O Problema com o Meio de Campo

Uma técnica de gerência que promete, não só, gerar estratégias inovadoras como também mobilizar o entusiasmo dos trabalhadores parece ser boa demais para ser verdade. Por que trazer mais pessoas para uma discussão deveria aumentar o número de idéias realmente boas? Como qualquer pessoa que já frequentou uma reunião sabe, grandes grupos podem produzir "pensamento de grupo " em vez de criatividade.

Além disso, muitas das companhias que elaboraram estratégias novas e audaciosas são o oposto da democracia, dependendo de indivíduos resolutos com uma idéia clara de onde levar o seu negócio. Teria Rupert Murdoch sido capaz de mudar as regras do negócio de publicação de jornais na Inglaterra, em meados de 80, se ele tivesse convidado os sindicatos para discutir a estratégia?

É muito difícil também, para qualquer organização, seguir a orientação do Sr. Hamel de adquirir uma "diversidade genética ." Na verdade, as companhias, frenquentemente, investem pesado em seleção e treinamento para forjar o funcionário-padrão da organização: A Adersen Consulting tem os seus "Andróides ," e a Disney, os seus "Indubitáveis Maníacos ." Firmas como a Procter&Gamble, General Eletric e Motorola, que somente promovem gente da casa, tiveram um desempenho melhor do que a Colgate, Westinghouse e Zenith, que fizeram questão de acrescentar ao seu "pool " genético recrutas de fora.

Do mesmo modo, muitas companhias muito bem sucedidas não têm interesse em se engajar em longos debates estratégicos. A Mckinsey, por exemplo, tem prosperado seguindo uma política bem simples: contratar pessoas de qualidade, submetê-los a um treino rigoroso e, então, esperar que os clientes batam à porta. A Andersen Consulting, que, no início dos anos 90, promoveu uma série de amplos debates internos, recentemente cancelou os planos para uma repetição. Se os próprios consultores tratam a estratégia com suspeição o Sr. Hamel corre o risco de ficar sem trabalho.