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Avaliação 360 graus: quando o chefe também está na berlinda

por Mauro Cezar Pereira (Edição Nº 83 / Agosto de 2006)

Imagine um chefe autoritário, durão, daqueles que não aceita diálogo. Agora pense na situação dos funcionários a

ele subordinados. Independentemente de ser esse líder um profissional de decisões justas ou não, como lhe dizer

o que se pensa, mesmo quando a idéia é aprimorar o dia-a-dia, o relacionamento profissional?

Uma conversa franca pode ser mal interpretada e a chefia raramente abre espaço para um “jogo aberto”. Para

isso existem ferramentas como a Avaliação 360 Graus, por meio da qual é possível avaliar os colegas de trabalho,

inclusive os que na hierarquia da companhia estão acima.

Na Avaliação 360 Graus o sigilo e a liberdade de optar pela participação, ou não, permitem aos funcionários

demonstrar o que pensam de colegas e de chefes.

É um canal no qual a análise dos profissionais não ocorre apenas de cima para baixo, ou seja, não são apenas

aqueles que têm cargos mais elevados hierarquicamente que detêm o poder de dizer o que pensam dos demais.

E tomar decisões em função disso.

A técnica é cada vez mais aplicada nas organizações que, por meio de ferramentas específicas, têm condições de

detectar problemas que vão do abuso do poder à dificuldade de comandar grupos, por exemplo.

O processo consciente de Avaliação 360 é uma das possibilidades de transformação, desde que encarado com

seriedade e propósitos sérios, resume Renilda Ouro, autora de diversos livros sobre gestão como Mudança

Organizacional – Soluções Genéricas para Projetos.

“No Brasil já se utiliza esse tipo de avaliação há mais de seis anos”, destaca Karina Franken, responsável pelo

setor de Recursos Humanos da Shell. Ela explica que na empresa a técnica é aberta a todos os funcionários.

“Com ela criamos espaço para que os próprios funcionários avaliem as competências dos gerentes. As pessoas

acham válido porque serve como base de informação para o desenvolvimento. Temos alcançado sucesso na

utilização da ferramenta, embora seja difícil medir o impacto disso”, analisa.

Dorival Machado, palestrante com especialização em Recursos Humanos pela FGV e 27 anos de experiência no

desenvolvimento de pessoas como executivo de empresas nacionais e multinacionais, diz que o ideal é conseguir

a adesão dos participantes. “Quando a implantamos, todo o trabalho preparatório visa minimizar resistências.

Usamos várias estratégias pra envolver as pessoas desde o início. Às vezes nem chamamos de avaliação e sim

Processo de Desenvolvimento e Feedback 360 Graus. Normalmente não é voluntária, a direção decide e

buscamos a melhor forma de implementá-la”, explica.

Como aplicar corretamente

“No início do processo, a participação pode ate ser obrigatória”, argumenta Franken, da Shell. Ela acrescenta que

isso é viável enquanto se tenta criar a cultura, mas ressalta que quando a mesma se estabelece deixa de ser

necessária tal medida.

Aí a atuação do funcionário no processo torna-se voluntária. “É como fazemos hoje aqui na Shell. Também

associamos o 360 a programas de desenvolvimento como treinamentos. Ele vira pré-requisito e o resultado é

levado à discussão no treinamento. Isso aumenta as chances de crescimento dentro da organização”, interpreta.

Para Renilda Ouro, a Avaliação 360 graus tem como foco a competência nos relacionamentos e a busca do

alinhamento de valores pessoais aos praticados no dia-a-dia da gestão. “Sua aplicação não deve ser considerada

entre os extremos voluntária ou obrigatória, mas sim como um instrumento adequado ao modelo de gestão

vigente na organização. Dessa forma, se bem conceituada, pode ser um poderoso instrumento de criação de

identidade organizacional e valores positivos”, afirma.

A construção de um ambiente saudável de trabalho pode passar pelo uso da técnica, acredita a especialista.

Renilda ressalta a necessidade de se considerar tal ferramenta como útil no desenvolvimento pessoal e

profissional, e não somente para avaliação de performance, sujeita a prêmios ou punições.

Mas há formas erradas de uso da Avaliação 360 Graus. A preservação do anonimato é vital para que as pessoas

se sintam à vontade e dêem suas opiniões sobre o avaliado.

Contudo, esse sigilo costuma ser quebrado em algumas empresas, atrapalhando o processo. “Às vezes as

companhias aplicam o processo de forma equivocada e depois alguém tem que consertar, como já aconteceu

comigo”, conta Dorival. Para ele, o anonimato é importante principalmente na implantação e no primeiro ciclo.

O número de avaliadores pode minimizar o problema. Há casos em que a direção entende que, considerando a

cultura existente, não há a necessidade de haver o anonimato. Mas se assim o fazem, têm surpresas. “Quando o

processo é totalmente conduzido por nós, não abrimos mão. Pode até acontecer de haver a quebra de sigilo, mas

se isso ocorrer nosso papel é lutar para que o processo não seja prejudicado e o principal produto que é

desenvolver pessoas seja preservado”, diz o instrutor e palestrante.

Se ocorrerem erros, a iniciativa de uso da Avaliação 360 Graus poderá vir a ser mais um “desperdício” que

envolve muitos recursos financeiros, humanos e de tempo, sem atingir os propósitos para os quais foi definida. É

como Renilda Ouro define as conseqüências da aplicação inadequada de tal técnica. “A quebra do sigilo acena

para um viés peculiar da organização, que pode ser entendido como imaturidade, desmotivação ou, o mais

comum, despreparo para implantação do próprio processo”, resume.

Para ela, trata-se de um processo de mudança e assim deve ser encarado, gerido e implantado. “Se não for

devidamente gerenciado pode vir a ser mais um motivo para resistências e invalidações, comprometendo ainda

outras mudanças que precisam ser feitas”, acrescenta.

Na Shell, garante Karina Franken, a confidencialidade é mantida. Para ela, essa medida é muito importante e

deixa os funcionários à vontade para responder, especialmente quando a opinião manifestada tem conteúdo

negativo. “Temos duas ferramentas 360 Graus, uma para todos os funcionários e outra de nível gerencial, sempre

com a opção de identificação, ou não, do funcionário, ele decide”, explica.

Embora seja uma ferramenta capaz de permitir a análise do desempenho dos chefes sem que os subordinados

fiquem vulneráveis, expostos a represália, a Avaliação 360 Graus não é específica para que seja discutido o

desempenho de quem está no comando.

Por isso mesmo, a Shell utiliza tal recurso em todos os níveis, embora tenha grande importância para os gestores.

“Quem não tem a responsabilidade de comandar uma equipe não recebe um questionário com os mesmos itens

de avaliação”, frisa Franken.

Renilda alega que as organizações ainda são hierarquizadas e o poder está bastante concentrado.

Para ela, com isso, a implantação do sistema 360 Graus inicia-se por aí. “O grande valor dessa decisão pode

também estar concentrada na questão ‘apóie o líder naquilo que ele precisa aprender, não o deixe vivenciar a

solidão que é, por vezes, inerente à função’. Se colocarmos essa premissa, teremos um grande começo para as

mudanças que a avaliação poderá gerar”, assegura.

A especialista frisa, no entanto, que há de se considerar que muitas vezes crises de egos impedem o diálogo

aberto entre os subordinados e seus chefes e a equipe acaba atribuindo a estes toda a responsabilidade pela

deterioração do ambiente. “O líder precisa tanto de ajuda quanto qualquer outro colaborador; a organização sairá

ganhando, assim como todos”, acrescenta.

Dorival, por sua vez, discorda quando ao foco da aplicação do sistema, para ele especificamente dirigido aos

líderes. “Minha experiência foi sempre com cargos em níveis de chefia, pois têm metas mais claras a atingir e

competências a desenvolver. Nos patamares administrativos ou mesmo operacionais aplicam-se outros tipos de

avaliação”, argumenta. Ele diz que, além disso, os níveis executivos respondem por competências ligadas à

sobrevivência do negócio, suas estratégicas, e por isso o foco é voltado para eles.

Objetivo não é demitir

O resultado da avaliação ajuda a detectar defeitos e virtudes e torna mais fácil a tentativa de corrigi-los, de

aprimorar o profissional encaminhando-o a um treinamento específico, por exemplo. E não é só. “A ferramenta é

uma forma de saber quais as competências que precisam ser mais bem desenvolvidas, não só do indivíduo, mas

de forma geral. Isso nos dá a idéia do que precisamos focar e colabora na melhora do ambiente de trabalho por

meio de troca de informações e contribuição ao desenvolvimento de outras pessoas”, resume Karina Franken,

responsável pelo setor de RH da Shell. A Avaliação 360 Graus é um poderoso instrumento para desenvolvimento

de pessoas, na visão de Dorival Machado.

Ele destaca que o processo de implantação prevê: identificar competências, descrevê-las, definir indicadores de

desempenho, avaliá-los, dar feedback sobre o desempenho, preparar ou ajudar a preparar planos de

desenvolvimento individual, propor e ou conduzir planos de crescimento corporativo, monitorar o processo.

“Existem vários subprodutos: necessidades de treinamento, coaching, counselling, detectar potenciais talentos,

auxiliar em planos de carreira, informações para promoções, demissão. Mas, o objetivo maior, e é por ele que

insistimos, é desenvolver pessoas, não é dar aumento salarial, muito menos promover ou até demitir”, afirma.

O consultor e palestrante acrescenta que o uso da técnica com esse objetivo “mata” o instrumento. “Há empresas

que nos pedem propostas visando na realidade demitir e precisam de justificativas. Quando isso acontece nem

apresentamos um projeto”.

Na interpretação de Karina Franken, a técnica pode levantar assuntos mais graves, erros de procedimentos, mas

não deve ser o caminho para a punição: “Nossa orientação é, no momento em que isso acontecer, o RH intervir e

orientar o funcionário, explicar que seu comportamento não é aceitável e precisa deixar de acontecer. Punir não e

a primeira alternativa. Já tivemos casos desse tipo na Shell, mas não graves, como de assédio moral. Ao mesmo

tempo se percebeu que faltavam competências para certos líderes”.

Renilda Ouro diz que o grande impacto da Avaliação 360 Graus nas empresas parece ser exatamente em função

do vácuo deixado por outros métodos menos abrangentes. “Isso tem proporcionado certo valor, tanto atribuído à

sua estrutura, quanto à qualidade, aplicação e resultados”.

Como evitar o medo de represálias

Quando a Avaliação 360 Graus é aplicada pela primeira vez em uma empresa, os funcionários costumam temer

represálias. Impedir que isso ocorra, evitar que eles fiquem inseguros e que medidas vingativas aconteçam são

preocupações dos profissionais que aplicam a técnica. “Reforçamos a questão da confidencialidade e o fato de ser

tudo gerenciado por um sistema que gera os relatórios. Isso garante que não é uma pessoa apenas que irá

consolidar os resultados, assegura imparcialidade e sigilo. Mas há sempre pessoas que podem ficar desconfiadas,

e isso ocorre em ambientes onde há problemas maiores”, admite Franken, da Shell.

A condução do processo e as estratégias de comunicação são fundamentais para isso, inclusive com o intuito de

garantir o alinhamento da linguagem utilizada na avaliação e o entendimento por parte do seu público-alvo.

“Questões ambíguas ou irrelevantes presentes no questionário podem gerar insegurança no indivíduo e ele não

estará motivado para respondê-las, sequer entenderá seu significado e ficará desmotivado; pior, descrente com

relação ao processo”, adverte Renilda.

Dorival Machado ressalta que sempre há o temor dos funcionários. Por isso, sugere que se parta do principio que

o processo deve ser claro desde o início. “Às vezes até sabemos aonde chegar, mas se pedimos ajuda, as

resistências são menores ou deixam de existir. Ocorrem reuniões preparatórias com avaliadores e avaliados

abrindo claramente qual é o objetivo do processo. Com isso tentamos evitar esse temor, mas, como o ser humano

é uma caixinha de surpresas se alguém disser que 100% das pessoas não têm esse medo, está se equivocando”,

admite.

O questionário

São diversas as perguntas formuladas na ferramenta de Avaliação 360Graus, evidentemente com variações de

empresa para empresa. Cada uma tem as suas de acordo com as características do seu processo e

competências a avaliar. “Em meus cursos ensino passo a passo como fazer, e normalmente o pessoal de RH que

participa quer questionários prontos. Mostro alguns e até dou cópia de parte deles, mas reforço que vai depender

de quais competências estarão em jogo”, observa Dorival.

Renilda Ouro destaca que a melhor apresentação para a Avaliação 360 é fazer uso de afirmações e permitir que o

avaliado decida o grau relativo à pessoa em questão. Em uma escala que pode ir de ineficaz a extremamente

eficaz (ou numérica e/ou suas representações). Por exemplo, ao referir-se ao avaliado as perguntas poderiam ser:

“É acessível e disponível à equipe, pares e superiores, deixando evidente que soma seus esforços aos demais,

num clima de interdependência e confiança mútua, tendo em vista os objetivos do grupo”. Ou então: “Dá e recebe

feedback de forma sempre positiva, focalizando fatos, e evitando sempre julgamentos pessoais”.

Um dos exemplos que a escritora cita para perguntas com múltipla escolha para as respostas seria:

1. Ineficaz

2. Não muito eficaz

3. Razoavelmente eficaz

4. Eficaz

5. Extremamente eficaz

6. Não se aplica ou não observado

Ela acrescenta que, com relação ao conteúdo da avaliação, devem constar tópicos que representem a realidade e

a intenção da organização, sempre no sentido de para onde ela deseja ir. “São perguntas como essas que

costumam compor os questionários utilizados para o levantamento das impressões que fazem parte do Kit

Avaliação 360 Graus”, acrescenta.

Na Shell, o questionário se baseia em nove competências principais de liderança que a empresa considera

fundamentais. “Lá, temos perguntas sobre foco ao cliente, gerenciamento da equipe, se motiva e orienta, se tem

bom relacionamento, se valoriza opiniões diferentes, se há consistência entre o que fala e o que faz, se valoriza o

desenvolvimento dos funcionários etc.”, explica Karina Franken.

No ano passado, em um universo de 1.665 funcionários, 136 utilizaram a ferramenta de Avaliação 360 Graus,

sempre aberta a todos. “Não há momentos específicos para participar, ela está sempre disponível a todos e as

áreas podem decidir momentos de ações especificas nesse sentido”, acrescenta.

A utilização não é obrigatória, salvo situações especiais e a empresa não a encara uma ferramenta de promoção.

Ocorre o inverso. “Se notamos que um coordenador pode se tornar gerente, ele faz o 360 e detectamos os pontos

fracos e fortes e trabalhamos essas competências”, explica.

Como surgiu a técnica

Pesquisas indicam que nos anos 70, nos Estados Unidos, apareceram técnicas que podem ser classificadas como

Avaliação 360 Graus, lembra Dorival Machado.

“No cenário tradicional das organizações, a avaliação era um processo tipicamente ‘top-down’, em que patrões,

chefes ou supervisores julgavam seus subordinados, predominantemente com foco na produtividade. Por incrível

que pareça isso acontecia por capricho dos chefes ou em situações nas quais os problemas apareciam”, lembra a

escritora Renilda Ouro.

Com a evolução das organizações, em função da necessidade de sua adaptação às mudanças ocorridas nas

sociedades, o clima organizacional interno começou a mudar, e novas filosofias emergiram. Isso impactou a

maneira como as avaliações eram aplicadas.

Em 1954, Peter Drucker lançou as bases da APO, Administração por Objetivos. “Foi o primeiro grande passo para

mudanças nos conceitos de avaliação até então vigentes, pois ajudou a formalizar o foco do processo de

avaliação, o feedback, desde que chefes e subordinados passaram a traçar juntos suas metas e alvos específicos

de produtividade”, conta.

“É uma ferramenta que surgiu como forma de aumentar a transparência na comunicação e na avaliação dos

supervisores junto a mudanças no perfil de liderança e desde então nos a utilizamos”, ressalta Karina Franken, do

RH da Shell.

Avaliações sistemáticas de performance viraram rotina nas corporações. Mas apesar de serem ferramentas

válidas para o monitoramento da produtividade, somente uma perspectiva era considerada.

Tratava-se de uma via de mão-única: somente os subordinados eram avaliados e isso gerava sérios problemas de

discordância com relação aos resultados das avaliações. “O pobre feedback era dado aos empregados, trazendo

uma série de conflitos e impactos na motivação do pessoal”, analisa Renilda.

Entre meados dos anos 60 e início dos anos 70, pesquisadores começaram a estudar o reflexo de feedbacks de

subordinados diretos a seus supervisores. Eles concluíram que esse processo tinha impacto positivo e acarretava

aprendizados aos líderes, gestores. A partir daí esse tipo de avaliação começou a se expandir.

Em meados dos anos 80 uma pesquisa feita pelo Center for Creative Leadership (Centro para Liderança Criativa –

uma organização não-lucrativa dos Estados Unidos) atestou os impactos positivos da avaliação de ocupantes de

cargos gerenciais por seus subordinados.

“Principalmente pela possibilidade de desenvolvimento pessoal e maior consciência sobre os resultados da sua

performance no grupo subordinado”, diz Ouro.

E a premissa principal atestada pela pesquisa foi a de que a contribuição que as pessoas dão varia dependendo

do papel que elas exercem, sejam chefes, subordinados diretos, pares ou clientes.

Essa mesma instituição validou a Avaliação 360 Graus, e a evolução dos padrões das organizações ajudou na

ampliação do uso deste tipo de recurso. Para Renilda, a necessidade de enxugamento das estruturas

hierárquicas, a sua horizontalização, a adoção de organizações matriciais, o movimento da Qualidade Total e a

cultura de valorização dos clientes, o desenvolvimento da tecnologia, o aumento da competição de mercado, tudo

isso contribuiu para a adoção da Avaliação 360 Graus. “É uma ferramenta mais adequada à complexidade cada

vez maior das organizações”, define.

Competências da Avaliação 360 Graus na Shell:

. Foco no cliente

. Constrói visão compartilhada

. Coaching, motivação e desenvolvimento

. Demonstra excelência pessoal

. Demonstra eficácia pessoal

. Maximiza oportunidades de negócio

. Demonstra coragem

. Entrega resultados

. Valoriza as diferenças