Avaliação 360 Graus: A Melhor Intervenções de Recursos Humanos, Será? (*)

           

(*) Publicado na Revista Gestão Plus / RH em Síntese Setembro/Outubro 1999

 

Renilda Ouro de Almeida

 

 

Você é responsável pelo desenvolvimento de sua equipe? Então você responderá de forma positiva a todas essas questões:  vejamos:

 Você delega sem abdicar da sua responsabilidade pelos processos, resultados e principalmente relacionamentos com e entre a sua equipe? Você está certo de que é bastante claro ao comunicar objetivos e expectativas de resultados? Você conhece um a um os membros da sua equipe a ponto de poder exercer o “coaching” e ajudá-los no seu processo de crescimento? Você tem certeza quanto ao comprometimento ou do que é necessário para que isso possa ocorrer? Que competências estão presentes na sua equipe e quais não estão? Que habilidades, que nível de esforços, que grau de criatividade está presente? Você pode fazer colocações sobre comportamentos sem sentir receios ou ser alvo de críticas? Você garante o exercício dos valores da sua empresa atuando de forma a manter a sua  imagem e identidade em todas as ações, para dentro e para fora? 

 O compromisso na construção de novas visões sobre desempenho é essencial no modelo de gestão das empresas que vêem pessoas como o seu principal diferencial. Vincular essas visões a mudanças necessárias à melhoria da performance empresarial requer ampliar as possibilidades de intervir no meio organizacional, de forma a criar oportunidades para todos, e buscar a sinergia necessária ao sucesso.

 Se avaliações de performance individual, no modelo mais tradicional gerente-empregado,  um a um, não são capazes de mover a organização na direção do crescimento coletivo, o que há de novo no viés recursos humanos capaz de romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do ambiente onde as decisões e ações ocorrem?

 Reconhecido como um processo que expande a avaliação de performance individual do antigo modelo um-a-um  a  um modelo multi-fontes, pois uma das características é a quantidade de envolvidos no processo (20 a 20 é o modelo mais efetivo e aplicado), a Avaliação 360 graus é um processo de feedback que pode, se responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que está sujeito, motivar para a criação de um ambiente favorável aos relacionamentos, à troca de experiências, ao atingimento de resultados e principalmente ao desenvolvimento organizacional.

 Efetividade na comunicação, comprometimento com resultados, valorização das relações humanas, disposição para aprender, uso de habilidades, exercício de competências que agregam valor, relacionamento com clientes, conhecimento dos desejos dos clientes e sua satisfação, motivação para atingir objetivos, abertura a críticas, postura de facilitação para buscar soluções, etc. Questões como estas costumam compor os questionários utilizados para o levantamento das impressões que fazem parte do Kit avaliação 360 graus. Parece completo: o pulo do gato ? Não é bem assim...

 A Avaliação 360 graus é um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior, pelos  pares, por si próprio (auto avaliação), e algumas vezes até por clientes. Após o desenho da pesquisa, que é feito baseado nos valores e cultura da organização, ela será aplicada tanto ao avaliado quanto a outras 20 pessoas da equipe selecionada (para cada avaliado), e deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e respeito. Após a análise pelo profissional responsável pela compilação de dados, inicia-se a sessão de feedback, onde cada participante tomará conhecimento da sua avaliação, que consiste na auto-avaliação, vis-à-vis o resultado apurado nos 20 questionários, e num relatório individual, que demonstra os gaps existentes entre a sua auto-percepção e a percepção externa.

 Vale ressaltar que os questionários são confidenciais, o que pode permitir respostas mais precisas, haja vista que a relação gerente-empregado estará completamente “protegida” (reminiscências de certas culturas organizacionais). Os tópicos são estruturados para juntar informações que são relevantes para aquela organização, e só aquela, como estilo de trabalho, habilidades de liderança, comunicação, estilo de aprendizado organizacional, frequência de oportunidades, utilização e potencialização de competências, etc. Há ainda a oportunidade de adicionar comentários sobre outras questões específicas.

 Fazer a coisa certa estará sempre relacionado ao processo de tomada de decisões ou estaria também relacionado à identificação das áreas e pessoas que necessitam desenvolver ou aplicar melhor suas potencialidades?  Ou a algo maior do que isso? Quando se integra o processo de avaliação de performance individual, nos moldes de 360 graus, será que se garante a efetividade organizacional e o conhecimento de tudo aquilo que condiciona e influencia o desempenho de indivíduos e equipes? 

 O grande impacto da avaliação 360 graus nas empresas parece ser exatamente em função do vácuo deixado por outros métodos, mais pobres do que ele;  isso tem-lhe proporcionado exagerado valor, tanto atribuído à sua estrutura, quanto à qualidade, aplicação e resultados. Na mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe responsável pela avaliação (desenho da pesquisa, feedback, relatórios, coaching, etc...) não for especialista em negócios ao mesmo tempo em que especialista em comportamento humano, no assunto em questão.

 Poucas intervenções de RH oferecem tanto suporte evidente, desde o volume de informações envolvidas, até certa complexidade pertinente ao processo. Isso ajuda a criar a ilusão da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas considerações:

 ·        Aumentar ou ampliar competências e habilidades empresariais pode não estar relacionado diretamente à melhoria da performance individual, isso se a premissa vigente é a de que os maiores ganhos desse tipo de intervenção deverão ser da empresa, e não do indivíduo, até porque o investimento tem que valer: o ROI (retorno sobre investimentos) terá que ser positivo.

 ·        Muitas variáveis significativas influenciam na performance individual, e elas não são isoladas no processo da Avaliação 360 graus. Exemplos: recursos, indicadores, sistemas de trabalho vigentes, qualidade intrínseca do “management” na empresa, tipos de conhecimentos vigentes, se tácitos ou explícitos, a cultura organizacional e clima de satisfação interna, nível de programas e benefícios oferecidos, grau de explicitação dos negócios e seus processos, “custos invisíveis” presentes nos processos, etc.

 ·        Mudanças geradas pela Avaliação 360 graus, pelo que dispõe a literatura e pessoas já sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentários críticos, a partir de avaliações tidas como negativas em quesitos. Esses feedback fazem o indivíduo se sentir em desconforto e por vezes, se o ambiente for “seguro”, ele é motivado a mudar. É o distúrbio que os psicólogos chamam de dissonância cognitiva. Mas o ganho maior desse tipo de avaliação não é somente criar dissonância, mas o próprio “desejo de mudar”, e a sinalização de “o que” mudar. É preciso então que a empresa complete o processo, para sempre: invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas.

 ·        Questões ambíguas ou irrelevantes presentes no questionário podem gerar insegurança no indivíduo e ele não acionará a chave para mudar, não estará motivado para tal, sequer entenderá que mudanças são requeridas e que processo é esse! Não é surpresa então que os melhores  questionários são quase sempre desenhados por parceiros que conhecem o negócio em profundidade, gerentes com reconhecida notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas em avaliação de desempenho; é, portanto, necessário garantir a qualidade no processo de desenho do questionário e seu alinhamento com a natureza e negócio da empresa, pois quanto maior for a diferença entre as questões abordadas e a realidade da empresa, menos relevante será a análise que resultará da avaliação.

 Apesar dos condicionantes e limitações, a experiência dá a entender que os empregados tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente de críticas positivas e aberto a mudanças. A equipe pode também decidir focalizar suas forças e fraquezas, e construir um processo que venha a potencializá-las e minimizá-las, respectivamente. Ë recomendável ainda estar ciente dos tipos de inteligências e dos papéis preponderantes presentes nos membros da equipe, pois isso ajuda no reconhecimento do seu verdadeiro potencial, para além da medida da performance do alinhamento de valores empresariais aos individuais, outra caracterização para a Avaliação 360 graus, desde que todo o seu suporte é definido a partir dos valores que predominam na organização.

 Tirar proveito de um processo com este é fundamental, já que, correndo todos os riscos, a empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e dirigir a organização para um novo patamar de desempenho torna-se imperativo. Para tal é preciso “recriar” as bases onde as ações da organização estão estabelecidas, e definir planos de desenvolvimento organizacional, muito mais do que planos individuais. Dessa forma pode-se orientar o grupo e a empresa, através dele, para:

 1.      Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extraído desse processo, tanto no nível pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a manutenção de comportamentos positivos que estão considerados nos relatórios de feedback, no nível pessoal a na sua projeção no organizacional, a partir de workshops internos feitos pelo grupo.

 2.      Colocar energia no processo de como caminhar para estágio melhor do que o atual, descrevendo metas e ações em termos específicos, tanto pessoal como, num trabalho de prospecção, para a organização.

 3.      Identificar, para cada objetivo específico, os passos que devem ser dados em direção a suportar todo o esforço de desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto inclui treinamentos necessários, esquemas de auto-desenvolvimento, leituras, coaching, prática de novas atitudes e solicitação sistemática de novos feedbacks. Para a organização isso pode ser medido em termos de expectativas e benefícios percebidos. 

 4.      Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa estão em progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto prazo. Esses marcos ajudarão a consolidar e institucionalizar o processo de aprendizagem organizacional.

 Aprender a lidar cada vez mais com a complexidade existente nas organizações de hoje requer mais do que um simples exercício de avaliação, que tem sido visto como uma panacéia, por seus adeptos. Tampouco pode-se negar a efetividade que o próprio movimento, por si só e como outro qualquer, gera no ambiente organizacional. Porém, nada do que foi dito aqui significa que existe alguma outra fórmula para ser seguida, a não ser a que Marilyn Ferguson resumiu em A Conspiração Aquariana: “Platão disse um dia que a raça humana não se libertaria de seus males até que os filósofos se tornassem reis ou os reis se tornassem filósofos. Talvez exista outra opção, à medida em que um número cada vez maior de pessoas vem assumindo a liderança de suas vidas. Elas se tornam o seu próprio poder central. Como diz o provérbio: “Existe um rei em todos nós. Fale com ele e ele aparecerá”.